Administración y Liderazgo

Liderazgo Transaccional vs. Liderazgo Transformacional

2010-02-01T00:17:00.001-04:30

Liderazgo Transaccional

La base del liderazgo transaccional es una transacción o proceso de intercambio entre los líderes y sus seguidores. El líder transaccional reconoce las necesidades y los deseos de los seguidores y, después, explica con claridad como podrán satisfacer esas necesidades y deseos, a cambio de que cumplan los objetivos especificados p que realicen ciertas tareas. Por tanto, los seguidores reciben premios por su desempeño laboral y el líder se beneficia porque ellos cumplen con las tareas.

Los líderes transaccionales se concentran en el presente y son muy buenos para conseguir que la organización funcione sin problemas y con eficiencia. Son excelentes en las funciones tradicionales de la administración, como la planeación y la preparación de presupuestos, y generalmente se concentran en los aspectos impersonales del desempeño de los trabajos. El liderazgo transaccional puede ser muy efectivo. Los líderes al explicar con claridad lo que esperan de los seguidores, aumentan la confianza que éstos les tienen. Además, el hecho de satisfacer las necesidades de los subalternos puede mejorar la productividad y el estado de ánimo. Sin embargo, como el liderazgo transaccional implica un compromiso a “seguir las reglas”, los líderes transaccionales conservan la estabilidad dentro de la organización, en lugar de propiciar el cambio. Es importante que todos los líderes cuenten con habilidades transaccionales. Sin embargo, en el mundo de hoy, donde el éxito empresarial muchas veces depende de los cambios continuos, los líderes eficaces también utilizan otro planteamiento.

Liderazgo Transformacional

El liderazgo transformacional se caracteriza por la capacidad para producir cambios sustantivos. Los líderes transformacionales son capaces de emprender los cambios en la visión, la estrategia y la cultura de la organización y también de propiciar innovaciones en los productos y las tecnologías. El liderazgo transformacional, en ligar de analizar y controlar transacciones específicas con los seguidores utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se concentran en cualidades intangibles, como la visión, los valores compartidos y las ideas, con el propósito de crear relaciones, de dotar de mayor significado a las actividades independientes y de ofrecer un terreno común para enrolar a los seguidores en el proceso de cambio. El liderazgo transformacional está fundado en los valores, las creencias y las cualidades personales del líder y no en un proceso de intercambio entre los líderes y los seguidores.

Dimensiones del Liderazgo Transformacional y Transaccional

Transaccional	Refuerzo Contingente	Proporciona recompensas o promesas de recompensas como consecuencia de la consecución de los objetivos previstos
Transaccional	Dirección por excepción	Interviene para dar retroalimentación negativa, crítica constructiva o acciones que impliquen mejorar para que la actividad favorezca el plan previsto, y por ende se logren los objetivos establecidos. Dos formas: - Activa: El líder espera a que se produzcan los errores o irregularidades, y entonces propicia los ajustes o modificaciones. - Pasiva: El líder interviene sólo si es necesario, y sólo cuando se producen desviaciones.
Transformacional	Laissez-faire	El líder se abstiene de guiar, e interviene para proporcionar información cuando alguien de la organización se los solicita.
	Carismático	Destacan por tener una visión clara; ganarse el respeto y la confianza; dar seguridad; y provocar identificación y compromiso de sus colaboradores.
	Consideración individualizada	Prestan atención a cada uno de sus colaboradores de forma individual y personal, y les otorgan responsabilidades diferentes.
	Estimulación intelectual	Anima, estimula y propicia la innovación y creatividad de sus colaboradores para la solución de problemas y el planteamiento de estrategias.
	Liderazgo inspiracional	Dan ánimo y generan entusiasmo mediante la generación de altas expectativas y modificando actitudes/comportamientos.

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Referencias:
- Palomo, M. (2007). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. 4ª. Ed. ESIC
- Daft, R. (2006). La experiencia del liderazgo. 3a. Ed. Thomson

Diferencias entre Líderes y Gerentes

2010-01-31T23:05:00.003-04:30

Warren Bennis asegura que el liderazgo es una habilidad que puede ser aprendida y desarrollada. Se preocupa de enlistar algunas diferencias entre líderes y gerentes, las cuales fueron extraídas de las conclusiones de su estudio acerca de la conducta de los Líderes, realizado en los años 90.

Gerente	Líder
Administra	Innova
Es una copia	Es original
Mantiene	Desarrolla
Se concentra en el sistema y en la estructura	Se concentra en las personas
Se basa en el control	Inspira confianza
Tiene una visión de corto plazo	Tiene una perspectiva de largo plazo
Pregunta cómo y cuándo	Pregunta qué y por qué
Ojos en los resultados	Ve hacia el horizonte
Acepta el statu quo	Transforma el statu quo
Es el clásico buen soldado	Es su propia persona
Hace las cosas correctamente	Hace lo correcto

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Referencia:

- Chiavenato, I. (2006). Introducción a la teoría general de la administración. (7a. Ed.). México: McGraw-Hill Interamericana

Jerarquía de las Necesidades de Maslow

2010-01-31T22:44:00.000-04:30

Maslow presentó una teoría de la motivación según la cual las necesidades se encuentran organizadas y dispuestas en niveles, en una jerarquía de importancia y de influencia. Esta jerarquía de necesidades puede ser visualizada como una pirámide. En la base de la pirámide se encuentran las necesidades primarias (necesidades fisiológicas) y en la cima, se encuentran las necesidades más elevadas (las necesidades de la autorrealización):

Mentoring

2010-01-31T22:22:00.000-04:30

Proceso de orientación, guía, ayuda y aprendizaje de carácter individual que es realizado por una persona experimentada (mentor), que se caracteriza por estar bien planificado a medio y largo plazo, ser confidencial; y estar dirigido a un tutelado (mentees) para que desarrolle e inhiba determinadas competencias de manera que favorezca su crecimiento personal y profesional y mejora del desempeño actual y futuro. En definitiva la estrategia de mentoring, es el proceso mediante el cual una persona con más experiencia (el mentor) enseña, aconseja, guía y ayuda a otra (el tutelado) en su desarrollo personal y profesional, invirtiendo tiempo, energía y conocimientos. También se puede decir que es, un proceso de alimentación intencional llevado a cabo por un mayor más experimentado que fomenta el crecimiento y desarrollo en el protegido.

El Mentoring es una metodología dirigida a promover un mejor desarrollo profesional y personal. Esta función dependerá del nivel del directivo, su antigüedad y experiencia, y del interés y dedicación por parte de los mentores y tutelado. Otra finalidad es ayudar al asesorado en las épocas de transición de un nivel de desarrollo a otro. Gracias al mentoring se consolida la cultura organizacional a través de las diferentes generaciones y se facilita la incorporación y adaptación de las personas recién incorporadas. Además, el tutelado puede acceder a personas influyentes de la organización, por tanto favorece el crear redes de influencia y relación dentro de la empresa.

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Referencia:

- Palomo, M. (2007). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. 4ª. Ed. ESIC

Teoría X y Teoría Y de McGregor

2010-01-31T21:39:00.000-04:30

McGregor compara dos estilos opuestos y antagónicos de administrar: de un lado, un estilo que se basa en la teoría tradicional, mecanicista y pragmática (a la que denominó Teoría X) y, de otros, un estilo basado en las concepciones modernas en relación con la conducta humana (a la cual dio el nombre de Teoría Y).

Teoría X

Es la concepción tradicional de administración y se basa en las convicciones erróneas e incorrectas sobre la conducta humana, que son:

- Las personas son indolentes y perezosas por naturaleza: ellas evitan el trabajo o trabajan lo mínimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.

- Les falta ambición: no les gusta asumir responsabilidades y prefieren ser dirigidas y sentirse seguras en esa dependencia. El hombre es básicamente egocéntrico y sus objetivos personales se imponen, en general, a los objetivos de la organización.

- Su propia naturaleza las lleva a resistir a los cambios, pues buscan su seguridad y pretenden no asumir riesgos que la pongan en peligro.

- Su dependencia las hace incapaces de autocontrol y autodisciplina: las personas necesitan ser dirigidas y controladas por la administración.

Esas concepciones y premisas sobre la naturaleza humana conforman la Teoría X, que refleja un estilo de administración duro, rígido y autocrático y que hace que las personas trabajen dentro de esquemas y estándares planeados y organizados, tomando en cuenta el alcance de los objetivos de la organización. Se visualiza a las personas como meros recursos o medios de producción.

Para la Teoría X, la administración se caracteriza por los siguientes aspectos:

- La administración debe promover la organización de los recursos de la empresa (dinero, materiales, maquinarias y personas) en el interés exclusivo de sus objetivos económicos.

- La administración es un proceso para dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su conducta para atender a las necesidades de la empresa.

- Sin esa intervención activa por parte de la administración, las personas serían pasivas en relación con las necesidades de la empresa, o incluso se resistirían a ellas. Las personas deben ser persuadidas, recompensadas, sancionadas, coaccionadas y controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en función de los objetivos de la empresa.

- Como las personas se motivan por incentivos económicos (sueldos), la empresa debe utilizar la remuneración como un medio de recompensa (para el buen trabajador) o de sanción (para el empleado que no se dedique lo suficientemente a la realización de su tarea).

La Teoría X representa el típico estilo de la administración científica de Taylor, de la Teoría clásica de Fayol y de la Teoría de la burocracia de Weber en diferentes etapas de la teoría administrativa: limitación de iniciativa individual, aprisionamiento de la creatividad, estrechamiento de la actividad profesional por medio del método y de la rutina de trabajo. La Teoría X fuerza a las personas para que hagan exactamente aquello que la organización pretende que ellas hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales. Cuando un administrador impone arbitrariamente, de arriba hacia abajo, un esquema de trabajo y controla la conducta de los subordinados, este administrador estará llevando a cabo la Teoría X. el hecho de que él imponga autocrática o suavemente no hace diferencia: ambas son formas diferentes de aplicar la Teoría X. la propia Teoría de las relaciones humanas, en su carácter demagógico y de manipulación, también es una forma suave, tenue y engañosa de hacer la teoría X.

Teoría Y

Es la moderna concepción de administración según la Teoría conductista. La Teoría Y se basa en concepciones y premisas actuales y sin preocupaciones sobre la naturaleza humana, que son:

- Las personas no tienen disgusto inherente en trabajar. Dependiendo de ciertas condiciones, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y recompensa (cuando se desempeña voluntariamente) o una fuente de sanción (cuando se evita siempre que sea posible). La aplicación del esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o descansar.

- Las personas no son, por su naturaleza, pasivas o resistentes a las necesidades de la empresa; ellas pueden transformarse como resultado de su experiencia negativa en otras empresas.

- Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo, patrones de conducta adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El empleado debe ejecutar autodirección y autocontrol a servicio de los objetivos que se le confían por parte de la empresa. El control externo y la amenaza de sanción no son los únicos medios de obtener la dedicación y esfuerzo para alcanzar los objetivos empresariales.

- El hombre mediocre aprende bajo ciertas condiciones a aceptar, pero también a procurar responsabilidades. El huir a la responsabilidad, la falta de ambición y la preocupación exagerada con la seguridad personal son consecuencias de la experiencia insatisfactoria de cada persona, y no una característica humana inherente a todas las personas. Tal conducta no es causa: es efecto de experiencia negativa en alguna empresa.

- La capacidad de alto grado de imaginación y de creatividad en la solución de problemas empresariales es ampliamente (y no escasamente) distribuida entre las personas. En la vida moderna, las potencialidades intelectuales de las personas son únicamente parcialmente utilizadas.

En función de esas concepciones y premisas sobre la naturaleza humana, la Teoría Y muestra un estilo de administración abierto, dinámico y democrático, a través del cual administrar se vuelve un proceso para crear oportunidades, liberar potenciales, eliminar obstáculos, motivar el crecimiento individual y proporcionar orientación en cuanto a los objetivos.

La administración según la Teoría Y se caracteriza por los siguientes aspectos:

- La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidad, de dirigir la conducta hacia los objetivos de la empresa, todos esos factores se encuentran presentes en las personas. Estos factores no se crean en las personas por la administración. Es responsabilidad de la administración proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen, por sí mismas, esas características.

- La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y métodos de operación a través de los cuales las personas puedan alcanzar sus objetivos personales, dirigiendo sus propios esfuerzos en dirección a los objetivos de la empresa.

La Teoría Y propone un estilo de administración participativo y basado en los valores humanos y sociales. Mientras que la Teoría X es la administración por medio de controles externos impuestos a las personas, la Teoría Y es la administración por objetivos que realza la iniciativa individual. Las dos teorías son opuestas entre sí.

En oposición a la Teoría X, McGregor indica la Teoría Y, según la cual administrar es un proceso de crear oportunidades y liberar potencialidades rumbo a la autosuperación de las personas. Durante el largo período de predominio de la Teoría X, las personas se acostumbraron a ser dirigidas, controladas y manipuladas por las empresas y a encontrar fuera del trabajo las satisfacciones para sus necesidades personales de autorrealización. La Teoría Y se aplica en las empresas a través de un estilo de dirección basado en medidas innovadoras y humanistas, como son:

- Descentralización de las decisiones y delegación de autoridad.

- Ampliación del cargo para mayor significado del trabajo.

- Participación en las decisiones y en la administración consultiva.

- Autoevaluación del desempeño.

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Referencias:

- Chiavenato, I. (2006). Introducción a la teoría general de la administración. (7a. Ed.). México: McGraw-Hill Interamericana

KAISEN

2010-01-04T21:37:00.001-04:30

Equivale a la idea de “mejoramiento continuo” y es equivalente a una filosofía difundida ampliamente entre las empresas niponas.

“Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso” Harrington.

Preceptos:

- Enfocada en los procesos en lugar de los resultados.

- Ser rápido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado.

- Las soluciones tiene valor cuando están implantadas.

- Fomentar muchas ideas en la organización.

- Enfoque en las causas principales de un problema.

- Resolución de las principales causas de un problema.

- Preguntarse siempre ¿Por qué?.

Tipos frecuentes de problemas:

1. Descubiertos: Aparecen porque algo está fallando. Se requiere de inspección.

2. Desenterrados: Son aquellos que la empresa busca en forma proactiva para que no ocurran inesperadamente en el futuro.

3. Creados: Al evaluar sistemáticamente los productos, servicios y procesos de trabajo de otras empresas líderes para incorporarlos como suyos.

Implementación del Kaisen:

1. Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa: Definición clara de metas y objetivos. Involucramiento y compromiso de las personas. Premios a los esfuerzos.

2. Establecimiento de incentivos: No necesariamente en dinero. Si lo es, debe ser al grupo. Reconocimiento. Otros incentivos.

3. Trabajo en equipo: El Kaisen privilegia la participación y el trabajo en equipo. Una forma notable de sacar provecho de los equipos es estableciendo metas claras. El comportamiento del equipo se basa en una buena selección de miembros del equipo.

4. Liderazgo: El líder debe poner atención y considerar los problemas. Debe saber escuchar, transmitir actitudes e ideas, tales como: que el mejoramiento continuo no se relaciona directamente con las ventas, las ganancias o la participación en el mercado, o que la organización nunca llegará a la perfección, pero que trabajará como si fuera posible o que la filosofía del Kaisen es a largo plazo.

5. Medición: Se realiza preferentemente a través de gráficos, planes de acción y predicciones de futuro.

6. Estandarización: Definir claramente los estándares para poder comparar.

7. Entrenamiento: Desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas lo que requiere de una adecuada inversión en recursos humanos.

8. Administración: Se requiere de un adecuado balance entre lo burocrático (reglas y criterios) y lo moral (resistencia al cambio).

Las cinco "s" de Kaizen:

1.- Seiri (disposición metódica o necesidad de distinguir entre lo necesario y lo prescindible). Documentos, herramientas, equipos, stocks y otros recursos que sean prescindibles para el desarrollo del trabajo deberán eliminarse.
2.- Seiton (orden). Todos los recursos empleados en el proceso deben encontrarse en su sitio asignado, de modo que sea localizado y empleado lo más rápida y eficazmente.
3.- Seiso (limpieza). Mantenimiento de equipos y herramientas en un estado de conservación óptimo y mantener limpias y ordenadas las áreas de trabajo.
4.- Seiketsu (estandarizar). Desarrollar estándares y procedimientos en todas las tareas y actividades relacionadas con el proceso.
5.- Shitsuke (disciplina). Asegurarse de que todo el personal que participa en el proceso comprenda y emplee los estándares y procedimientos establecidos.

Ventajas:

- Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

- Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.

- Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.

- Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

- Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

- Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas:

- Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

- Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.

- En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

- Hay que hacer inversiones importantes.

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Fuentes:
- Beer, Michael. “La Renovación de las Empresas a través del Camino Crítico”. Mc. Graw Hill. Harvard.1992
- Harrington, H. James. “Administración Total del Mejoramiento Continuo”. Mc, Graw Hill 1997.

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KANBAN

2010-01-04T21:24:00.001-04:30

KANBAN es una herramienta basada en la forma en que funcionan los supermercados. En japonés significa "etiqueta de instrucción".

La etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo. Es un dispositivo de dirección automático que proporciona información acerca de lo se va a producir, en que cantidades, con que medios y como transportarlos. Generalmente se le asocia al JIT, pero no es exactamente lo mismo.

Funciones del KANBAN:

- Control de la producción: Integración los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores.

- Mejora de procesos: Reducción y eliminación de desperdicios, organización del área de trabajo, reducción de set-up, utilización de maquinaria vs. utilización en base a demanda, manejo de multiprocesos, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, reducción de los niveles de inventario.

- Permite: Comenzar cualquier operación estándar en cualquier momento.

- Permite: Otorgar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo.

- Permite: Prevenir agregación de trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas.

- Permite: Prevenir el exceso de papeleo.

Como la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material se pueden lograr los siguientes aspectos:

- Eliminación de la sobreproducción.

- Prioridad en la producción, el KANBAN con mas importancia se pone primero que los demás.

- Se facilita el control del material.

Fases de implementación del KANBAN:

1. Entrenamiento de todo el personal en los principios del KANBAN, y sus beneficios.

2. Implementar KANBAN en aquellos componentes más problemáticos para facilitar su producción y para detectar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continua en la línea de producción.

3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes. Esto no debe ser problema ya que para esto los operarios ya han sido entrenados en las ventajas del KANBAN. Es preciso tener en cuenta las opiniones de los operadores puesto que ellos son los que mejor conocen la operación.

4. Revisión del sistema KANBAN, los puntos de re-orden y los niveles de re-orden.

Recomendaciones para un adecuado funcionamiento del KANBAN: a) Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia, b) Si se detecta algún problema notificar inmediatamente al supervisor.

Algunas reglas del KANBAN:

Regla 1: No se debe despachar ningún producto defectuoso al proceso siguiente.

Regla 2: Los procesos posteriores requerirán sólo lo necesario.

Regla 3: Producción de la cantidad exacta requerida para el proceso siguiente.

Regla 4: Balanceo de la Producción.

Regla 5: Kanban es algo que evita las especulaciones.

Regla 6: Estabilizar y racionalizar procesos.

Contenido de la etiqueta del KANBAN:

1. Número de parte del componente y su descripción.

2. Nombre / Número del producto.

3. Cantidad requerida.

4. Tipo de manejo de material requerido.

5. Donde debe ser almacenado cuando sea terminado.

6. Punto de re-orden.

7. Secuencia de ensamble / producción del producto.

Algunas ventajas del uso sistemas JIT y KANBAN:

1. Reducción en los costos y niveles de inventario.

2. Reducción Work In Process.

3. Reducción de tiempos muertos.

4. Flexibilidad en la programación y calendarización de la producción y la producción misma.

5. Trabajo en equipo, círculos de calidad y autonomía del trabajador para detener la línea.

6. Limpieza y mantenimiento (housekeeping).

7. Provee información rápida y precisa.

8. Evita sobreproducción.

9 Minimiza desperdicios.

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Fuentes:
- Shigeo Shingo "El Sistema de Producción Toyota desde el punto de vista de la Ingeniería" 2da. Edición.
- Kiyoshi Suzaki "The New Manufacturing Challenge" 10ma. Edición.
- “Kanban/Just in time at Toyota, Management begins at the workplace” 3ra. edición.

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Coaching

2010-01-04T21:17:00.002-04:30

Es una formación individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientación y entrenamiento que muchas compañías prestan a directivos que están consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas. A través de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser más eficaces en sus puestos. No sólo se benefician los empleados de ellos, sino también las empresas.

La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo que hay que hacer pero también tiene un fuerte componente de liderazgo y motivación. Marca la estrategia a seguir y la táctica pero además debe estimular psicológicamente y lograr que los jugadores se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos.

Para algunos, el coaching es una especie de premio ya que está dirigido a personas o profesionales más valiosos y de más interés para la empresa. Por ello, las empresas utilizan esta técnica para los directivos en los que quieren invertir, en los que asumen responsabilidades y en los que sus decisiones tendrán gran importancia para la empresa.

Diferencia entre Coach y Consultor

El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que además de ayudar a aclarar ideas de negocios también enseña a identificar los puntos fuertes y débiles y cómo superarlos. Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo psicológico importante.

El consultor posee una connotación más corporativa y básicamente apunta a establece las pautas de lo que se debe hacer, pero no hay , necesariamente, un ningún tipo de motivación ni de ayuda personal para quien recibe el servicio.

Más que nada orienta en la teoría y recomienda las acciones a realizar.

Metodología del Coaching (John Seidler, Director Asociado de la Consultora Manchester Partners USA.)

- Pre coaching: Toma de contacto con la empresa y con el participante; se analiza el contexto y se definen los objetivos.

- Coaching: Reuniones estructuradas del participante con el consultor para explorar la situación actual, para detectar una serie de opciones que lleven al participante a alcanzar los objetivos, y más adelante se lleva a cabo una planificación, un lanzamiento y una validación de las acciones.

- Seguimiento: El consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante, las mejoras conseguidas y se planifican futuras acciones.

Coaching Interno

Los ejecutivos, en tanto líderes, saben que tienen que entrenar y asesorar (Coaching) a sus colaboradores., W. Byham en el libro "Zapp! The Lightning of Empowerment", establece siete etapas para lograr la sinergia adecuada en los equipos de trabajo:

1. Explicar el propósito y la importancia de lo que se está tratando de enseñar a la persona.

2. Explicar los procesos y las técnicas que las personas deberían usar.

3 Mostrar a la persona cómo se hace.

4. Observar mientras las personas practican el proceso.

5. Proveer retroalimentación inmediata y específica, ya sea para corregir errores o reforzar éxitos.

6. Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa.

7. Poseer la necesaria empatía para establecer una relación de igual a igual con sus colaboradores y sin perder de vista el logro de un objetivo común.

El Coach

- El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con experiencia demostrada.

- El coach, junto al participante deben debatir y preparan el plan estratégico a cumplir.

- Desde el punto de vista personal, crecen los niveles de confianza y autoestima y se recupera el grado de satisfacción personal.

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Fuente:
Ken Blanchard. “Administración por Valores” Ed. McGrawHill 2000
Marshall Cook “Coaching Efectivo” Ed. McGrawHill 2002

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Downsizing

2010-01-04T21:11:00.001-04:30

Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En strictu sensu significa una reducción de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización).

Tipos de downsizing

- Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.

- Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.

Condiciones para un downsizing estratégico

- Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada.

- Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de los objetivos de la empresa.

- Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing.

- Establecimiento de las herramientas que se emplearán.

- Desarrollo de un plan de administración del cambio.

- Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después del downsizing.

- Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.

- Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.

- Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.

Ventajas

1. Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios.

2. Organizaciones más flexibles y ligeras.

Conceptos Relacionados

1. Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge a consecuencia de una política de downsizing que ha producido un déficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora sólo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones.

2. Rightsizing: “Medición correcta”, es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la creación e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como básico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.

Principios básicos del Rightsizing

- Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue valor

- Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos

Promueve la descentralización de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una administración estratégica al respecto. Los resultados serán el reflejo de una administración estratégica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administración.

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Fuente:

Cameron, Kim S, Freeman, Sarah J, Mishra, Aneil K. “Downsizing and redesining organizations” New York: Oxford University Press, 1995.

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Empowerment

2010-01-04T21:03:00.002-04:30

Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.

Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas.

Según Koontz y Weichrich, funciona así:

Poder = Responsabilidad (P=R)

Si Poder mayor Responsabilidad. El resultado sería una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones.

Si Responsabilidad mayor Poder. El resultado sería la frustración por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempeñar las actividades de las que son responsable.

Características

- Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino por hacer que la organización funcione mejor.
- El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus problemas.
- El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de órdenes.
- Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus integrantes.

Acciones a seguir

1. Definir los elementos claves de cada trabajo.
2. Establecer y revisar periódicamente los indicadores.
3. Describir claramente los objetivos y resultados esperados.
4. Potenciar, enseñar, retro-alimentar.

Resultados

- Mejora el desempeño de los equipos de trabajo.
- Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos concretos.
- Incrementa la satisfacción de los clientes.
- Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.
- Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas.
- Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la empresa.
- Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de a empresa.
- Favorece la rápida toma de decisiones.
- Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.
- Mejora los servicios.
- Faculta al empleado para tomar decisiones.
- Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.

Desarrollando una actitud de Empowerment

- De los errores se aprende.
- Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinión, quieren ser responsables.
- La delegación exitosa. Establezca misiones y confíe.
- Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empatía, jerarquía.
- Lidere: monitoree, oriente, decida, guíe, refuerce.

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Fuente:

- Harold Koontz y Heinz Weichrich. “Administración”. Ed. McGrawHill. 1998

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Los diez mandamientos de la calidad total

2010-01-04T20:10:00.001-04:30

1. Satisfacción del cliente. El cliente debe ser la persona más importante de la organización. Jamás debe ser tratado como inoportuno o un receptor pasivo de los productos o servicios de la organización.

2. Delegación. En las grandes organizaciones se hizo imposible administrar sin delegar competencia. Delegar significa colocar el poder de decisión más cerca de la acción para evitar cuellos de botella o demora de las soluciones.

3. Gerencia. En la gestión por la calidad, gestionar significa liderar y no imponer o controlar. Liderar significa movilizar esfuerzos, atribuir responsabilidades, delegar competencias, motivar, debatir, oír sugerencias, compartir objetivos, informar, transformar grupos en equipos integrados y autónomos.

4. Mejora continua. La organización necesita estar abierta a los rápidos cambios en la sociedad, en la tecnología y a las nuevas necesidades de los clientes.

5. Desarrollo de la personas. Los empleados buscan espacio y oportunidades en la organización para demostrar sus aptitudes, capacidad profesional y reconocimientos. Al satisfacer aspiraciones y necesidades de las personas, la organización multiplica el potencial y la iniciativa de las personas.

6. Diseminación de la información. Todos los planes, metas y objetivos deben ser de conocimientos común dentro de la organización. La participación colectiva en las decisiones implica acción colectiva en búsqueda de los resultados.

7. No aceptación de errores. La búsqueda de la perfección debe ser una preocupación constante y el estándar de desempeño debe ser sin ningún error. Ese principio debe incorporarse a la forma de pensar de los administradores y empleados.

8. Constancia de propósitos. La definición de propósitos y objetivos debe hacerse por un medio de planeación participativa, integrado y basado en datos correctos y abarcadores para obtener compromiso, confianza y convergencia de acciones en la organización.

9. Garantía de calidad. La documentación escrita y accesible es fundamental para que se sepa cuál es el camino a recorrer y cuál el camino recorrido.

10. Gerencia de procesos. Las barreras jerárquicas y departamentales deben ser eliminadas para facilitar la realización de cambios. La gerencia de procesos debe utilizar el concepto de cadena-proveedor para eliminar la barrera entre las áreas de la empresa, promoviendo integración y eficiencia en el resultado final.

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Fuente:

- Chiavenato, I. Introducción a la teoría general de la administración. McGraw-Hill. 2006

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Calidad Total

2010-01-04T19:45:00.005-04:30

La calidad total se derivó de la aplicación de la mejora continua. La palabra calidad tiene varios significados. Calidad es la atención a las exigencias del cliente. Para Deming, “la calidad debe tener como objetivo las necesidades del usuario, presentes y futuras”. Para Juran, respresenta la “adecuación a la finalidad o al uso”. Para Crosby, es la “conformidad con las exigencias”. Feigenbaum dice que es “lo total de las características de un producto o servicio referentes a marketing, ingeniería, manufactura y mantenimiento, por las cuales el producto o servicio, cuando en uso, atenderá las expectativas del cliente”. En esencia, los varios conceptos de calidad hablan el mismo idioma por medio de varios dialectos. Por detrás de los conceptos de calidad está la figura del cliente. Que puede ser interno o externo. En la organización existe una infinidad de cadenas de proveedores y clientes: cada empleado es un cliente del anterior (del cual recibe sus entradas) y un proveedor para el siguiente (del cual entrega sus salidas). La idea de proveedores/clientes internos y externos constituye el núcleo de la calidad total.

Mientras la mejora continua de la calidad se aplica en el nivel operacional, la calidad total extiende el concepto de calidad para toda la organización, abarcando todos los niveles organizacionales, desde el personal de oficina y de la base de la fábrica hasta la cima en un involucramiento total. La mejora continua y calidad total son enfoques incrementados para obtener excelencia en calidad de los productos y procesos. El objetivo es hacer incrementos de valor continuamente.

Etapas de la Calidad Total

1. Elección de un área de mejora, como reducción del porcentaje de defectos; reducción en el tiempo de producción; reducción en el tiempo de parada de las máquinas o reducción del ausentismo del personal.

2. Definición del equipo de trabajo que tratará de la mejora. La mejora continua y la calidad total colocan fuerte énfasis en el trabajo en equipo. Son técnicas participativas para movilizar las personas en el derrumbe de barreras hacia la calidad.

3. Identificación de los benchmarks. Benchmarks significa un estándar de excelencia que debe ser identificado, conocido, copiado y rebosado. El benchmark puede ser interno (de otro departamento por ejemplo) o externo (una empresa de la competencia o excelente). Sirve como guía de referencia.

4. Análisis del método actual. El equipo de mejora analiza el método actual de trabajo para comparar y verificar cómo puede ser mejorado para alcanzar o rebasar el benchmark utilizado. Equipos, materiales, métodos de trabajo, personas, habilidades deben ser considerados en ese análisis.

5. Estudio piloto de mejora. El equipo desarrolla un esquema piloto para solucionar el problema y mejorar la calidad, y prueba su relación de costo y beneficio.

6. Implementación de las mejoras. El equipo propone la mejora y cabe a la dirección asegurar su implementación. La mejora fortalece la competitividad de la organización y aumenta la motivación de las personas involucradas en el proceso acrecentador.

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Fuente:

- Chiavenato, I. Introducción a la teoría general de la administración. McGraw-Hill. 2006

Temas relacionados:

- Biografía William Edwards Deming
- Los diez mandamientos de la calidad total

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Benchmarking, Ventajas y Etapas

2010-01-04T18:35:00.002-04:30

Xerox introdujo el benchmarking en 1979 como un “proceso continuo para evaluar productos, servicios y prácticas de los competidores más fuertes y de aquellas empresas que son reconocidas como líderes empresariales” [1]. Spendolini agrega que el benchmarking es un proceso continuo y sistemático de investigación para evaluar productos, servicios, procesos de trabajo de empresas u organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de perfeccionamiento organizacional [2]. Eso permite comparaciones de procesos y prácticas administrativas entre empresas para identificar lo “mejor de lo mejor” y alcanzar un nivel de superioridad o ventaja competitiva. El benchmarking motiva a las organizaciones para que investiguen los factores clave que influencian la productividad y la calidad. Esa visualización puede aplicarse a cualquier función (como producción, ventas, recursos humanos, ingeniería, investigación y desarrollo, distribución, entre otros) lo que produce mejores resultados cuando se implementa en la empresa como un todo.

El benchmarking tiene como objetivo desarrollar la habilidad de los administradores para visualizar en el mercado las mejores prácticas administrativas de las empresas consideradas excelentes (benchmarks) en ciertos aspectos, comparar las mismas prácticas vigentes en la empresa enfocada, evaluar la situación e identificar las oportunidades de cambios dentro de la organización. La meta es definir objetivos de gestión y legitimarlos por medio de comparaciones externas. La comparación acostumbra ser un saludable método didáctico pues despierta para las acciones que las empresas excelentes están desarrollando y que sirven de lección y de ejemplo, de guía y de orientación para las empresas menos inspiradas [3].

Ventajas del benchmarking [4]

- Competitividad: Conocimiento de la competencia y cambios inspirados en los otros.

- Mejores prácticas empresariales: Muchas opciones de prácticas y desempeño superior.

- Definición de los requisitos del clientes: Se basa en la realidad del mercado, evaluación objetiva y enfoque de afuera hacia dentro.

- Fijación de metas y objetivos: Enfoque externo y objetivo y Enfoque proactivo.

- Medidas de productividad: Solución de problemas reales, comprensión de los resultados y mejores prácticas de mercado.

Etapas del benchmarking [5]

Planear:

1. Seleccionar órganos o procesos para evaluar.

2. Identificar el mejor competidor.

3. Identificar benchmarks.

4. Organizar el grupo de evaluación.

5. Elegir la metodología de colecta de datos.

6. Planear visitas.

7. Utilizar la metodología de colecta de datos.

Analizar:

8. Comparar la organización con sus competidores.

9. Catalogar las informaciones y crear un centro de competencia.

10. Comprender los procesos y las medidas de desempeño.

Desarrollar:

11. Establecer objetivos y estándares de nuevo nivel de desempeño.

12. Desarrollar planes de acción para alcanzar las metas e integrarlas en la organización.

Mejorar:

13. Implementar acciones específicas e integrarlas en los procesos de la organización.

Revisar:

14. Monitorear los resultados y los mejoramientos.

15. Revisar los benchmarks y las relaciones actuales con la organización blanco.

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Fuentes:
[1]. Howard Rothman, “You Need Not Be Big to Benchmark”, Nation´s Business, diciembre de 1992, pp. 64-65

[2]. Michael J. Spendolini, Benchmarking, Bogotá, Grupo Editorial Norma, 2005

[3]. Robert Camp, Benchmarking, la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente, Panorama, 1996

[4y 5]. Jhon S. Oakland, TQM, Elsevier Butterworth-Heineman, 2003

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Alfred Sloan

2010-01-02T20:22:00.000-04:30

Alfred Pritchard Sloan, Jr. (23 de mayo de 1875 – 17 de febrero de 1966) fue un destacado líder estadounidense, presidente de General Motors por más de treinta años.

Sloan nació en New Haven, Connecticut. Estudió ingeniería eléctrica y se graduó en el Massachusetts Institute of Technology en 1892. Durante su permanencia en el MIT se unió a la fraternidad Delta Upsilon.

En 1899 fue nombrado presidente de la empresa "Hyatt Roller Bearing", una compañía que fabricaba rodamientos de bola y rodillo. Durante un breve período de tiempo a comienzos del siglo XX la Ford Motor Company le compraba rodamientos a Hyatt. En 1916 su compañía se fusionó con United Motors Corporation la que posteriormente sería una parte de General Motors Corporation.

En GM Sloan inicialmente fue vicepresidente, luego Presidente (1923), y finalmente Presidente del Directorio (1937). En 1934, creó la Fundación Alfred P. Sloan con propósitos filantrópicos y sin fines de lucro. Bajo la dirección de Sloan GM alcanzó notoriedad entre otras cosas por gestionar diversas operaciones mediante el control de estadísticas y parámetros financieros tales como return on investment; estos parámetros fueron incorporados en GM por Donaldson Brown, un protegido del vice-presidente de GM John J. Raskob quién a su vez era protegido de Pierre du Pont — de la corporación DuPont que era propietaria del 43% de GM.

Sloan es reconocido por impulsar el cambio anual de estilos de los automóviles, del cual se derivó el concepto de obsolescencia planificada para promover la renovación de unidades. También impuso una estructura de precios y gamas con las marcas que formaban GM (de más económicas a más caras) Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac de manera que no compitieran entre sí, y que los compradores tuvieran un abanico de ofertas disponibles que los retenía en la "familia GM" en la medida que aumentaba su poder de compra y sus preferencias cambiaban con su edad. Estos conceptos, junto con la resistencia de Ford al cambio durante la década de 1920, impulsaron a que GM alcanzara la posición de liderazgo en ventas de automóviles a comienzo de la década de 1930, una posición que retendría por más de 70 años. Bajo la conducción de Sloan, GM se convirtió en el conglomerado industrial más grande, exitoso y redituable que se hubiera visto nunca antes a nivel mundial.

Durante el período de liderazgo de Alfred P. Sloan en GM, numerosos sistemas de tranvías en los Estados Unidos fueron reemplazados por buses. Existen quienes creen que esta conversión fue impulsada y armada por General Motors, Firestone Tire Corp., Standard Oil of California, y Mack Truck Co. para impulsar las ventas de automóviles; ver detalles en General Motors streetcar conspiracy.

Durante la década de 1930 GM, que siempre había tenido una actitud hostil frente a los sindicatos, debió enfrentarse en una lucha prolongada a sus trabajadores que se habían sindicalizado recientemente y estaban listos a pelear por sus derechos laborales. Sloan rechazaba el tipo de violencia que había estado asociada a las operaciones de Henry Ford. En cambio prefería el uso de espías y había establecido el mejor sistema de recolección de información encubierto que la comunidad de negocios hubiera visto.

Cuando los trabajadores organizaron una huelga de brazos caídos masiva en 1936, Sloan se dio cuenta que el espionaje tenía una utilidad limitada frente a este tipo de tácticas abiertas.

En 1931 se crea en el MIT el primer programa del mundo de educación universitaria para ejecutivos Universidad G. Osuna — el "Sloan Fellows". Con un aporte económico de la Fundación Sloan se crea en 1952 la Escuela de Gestión Industrial en el MIT con el propósito de desarrollar al "gerente ideal", posteriormente la escuela fue bautizada en honor a Sloan como "Alfred P. Sloan School of Management", siendo una de las primeras escuelas de negocios del mundo. En 1957 otro aporte financiero de Sloan permitió crear el Sloan Fellows Program en la Stanford Graduate School of Business. El programa se renombró en 1976 convirtiéndose en el Programa Sloan de Master de Stanford, que otorga el título de Master en Gestión de Empresas. El nombre de Sloan también ha quedado asociado al Sloan-Kettering Institute and Cancer Centre de Nueva York. En 1951, Sloan recibió la Medalla de Oro de la The Hundred Year Association of New York "como reconocimiento a sus destacadas contribuciones a la ciudad de Nueva York."

Sam Walton

2010-01-02T20:16:00.000-04:30

Samuel Moore Walton (29 de marzo de 1918 - 5 de abril de 1992) fue un hombre de negocios estadounidense y el empresario nacido en Kingfisher, Oklahoma, que fundaron dos de las tiendas minoristas más importantes de Estados Unidos, Wal-Mart y Sam's.

Sam Walton hijo de Thomas Gibson Walton y Nancy "Nanna Nice" Lee Lawrence, nació cerca de Kingfisher, Oklahoma el 29 de marzo de 1918, donde vivió con sus padres en su explotación hasta 1923. Sam el padre de la agricultura creyó no generar suficientes ingresos sobre los que fundar una familia, por lo que decidió volver a una profesión anterior de una hipoteca hombre. Así que él y su familia (ahora con otro hijo, James nacido en 1921) se trasladaron desde Oklahoma a Missouri. Allí se pasó de un pequeño pueblo a otro durante varios años. Mientras asistía a 8 º grado en Shelbina, Sam se convirtió en el Eagle Scout más joven en la historia del estado. En la vida adulta, Walton se convirtió en un beneficiario de la Distinguidos Eagle Scout Award de los Boy Scouts of America.

Walton destacó físicamente en la escuela secundaria, ganando dos títulos estatales en baloncesto y fútbol. Como quarterback (Mariscal de campo) a partir de la Columbia David H. Hickman High School, Walton nunca perdió un juego. Si bien en Hickman, también sirvió como vicepresidente de los estudiantes en su tercer año y como presidente en su último año. Actuó académicamente lo suficientemente bien como para convertirse en un estudiante de honor.

Al crecer durante la Gran Depresión, Walton hizo numerosas tareas para ayudar económicamente a su familia. Ordeñaba las vacas de la familia, y posteriormente, embotellaba el excedente y lo distribuía a los clientes. Más tarde, repartiría periódicos a domicilio y también vendería suscripciones de revistas. Al graduarse, fue nombrado "El chico más versátil" de su generación.

Después de la escuela secundaria, Walton decidió entrar a la universidad, con la esperanza de encontrar una mejor manera de ayudar a mantener a su familia. Asistió a la Universidad de Missouri y se especializó en economía, consiguiendo después el puesto de oficial del ROTC (Reserve Officers Training Corps). Durante este tiempo, desempeñó varios trabajos, entre ellos servir de mesero a cambio de comida. Asimismo, durante su tiempo en la universidad, se unió a la estimable fraternidad Walton Zeta Phi Theta, subordinada de Beta Pi. También fue aprovechado por QEBH la conocida sociedad secreta en la escuela en honor a los hombres mayores. Al graduarse, fue elegido "presidente permanente" de la clase.

Walton se unió a JC Penney como gestor de prácticas en Des Moines, Iowa, tres días después de graduarse de la universidad. Este puesto le remuneraba $ 75 al mes. Renunció en 1942 ante la posiilidad de ser alistado en el ejército para servir en la Segunda Guerra Mundial. En el ínterin, trabajó en una planta de municiones de DuPont cerca de Tulsa, Oklahoma. Poco después, Walton se unió a los cuerpos de inteligencia del ejército de los Estados Unidos, supervisando la seguridad en las plantas de los aviones y los campamentos de prisioneros de guerra. En este cargo lo desempeñó en el Fuerte Douglas en Salt Lake City, Utah. Finalmente llegó el grado de capitán.

Katharine Graham

2010-01-02T20:04:00.000-04:30

Katharine Meyer Graham (16 de junio de 1917 - 17 de julio de 2001) fue periodista y editora del diario The Washington Post desde 1963 hasta su fallecimiento.

Nació en Nueva York (EE UU), hija de un matrimonio judio de origen alsaciano. Su padre, Eugen Meyer, era un banquero experto en análisis de inversiones que supo obtener ganancias en Wall Street. Su madre, Agnes Meyer, era una periodista muy implicada en asuntos relacionados con la educación y el arte.

Estudió Periodismo en la Universidad de Chicago, licendiándose en 1938, y se incorporó al periódico San Francisco News, cubriendo la sección de trabajo y sindicalismo laboral. Un año después, ingresa en el Washington Post, periódico que su padre había adquirido en una subasta en 1933 cuando el rotativo se encontraba en bancarrota.

En 1940 se casó con Philip Graham, un joven abogado licenciado por la Universidad de Harvard que obtiene pronto la confianza de su suegro, y que le ofrece el puesto de director del periódico. Esta elección fue realizada en detrimento de su hija al considerar que el cargo no era el adecuado para una mujer. Katharine Graham pasa a un segundo plano.

El matrimonio tiene tres hijos y se hacen dueños del Washington Post en 1948, siendo ya este rotativo una empresa viable. Philip, además, adquirirá más periódicos y dos cadenas de televisión. También entra en política dentro del equipo de John Kennedy. Sin embargo, su vida familiar se deteriora cuando Philip comienza a sufrir una depresión maniática, donde los periodos de lucidez y de agresividad se alternaban. Empieza a aficionarse a la bebida y a entablar relaciones extra-conyugales. Es internado en hospitales varias veces, pero su salud no mejora y en 1963 se suicida en su casa de campo.

Presidencia de The Washington Post

Katharine Graham asume la presidencia de la empresa The Washington Post Company, acallando los comentarios sexistas sobre su capacidad de gestión y liderazgo. Pronto dio muestras de fortaleza tomando decisiones que convertirían a éste periódico en un rotativo de prestigio.

En 1971, Graham decide publicar el estudio secreto sobre la Guerra de Vietman que elaboró el gobierno. La administración Nixon presionó a la cabecera para evitar su salida a la luz, amenazando con retirarles las licencias de televisión. Sin embargo, Graham alegó que estos documentos no ponían en peligro la seguridad del estado y los pubicó.

Un años después, en 1972, Katharine Graham apoyó a los periodistas Carl Bernstein y Bob Woodward en el caso Watergate. Durante más de dos años, la empresa y ella misma volvieron a enfrentarse con amenazas y presiones por parte de la administración Nixon. Volvieron a ponerse las licencias de televisión en juego y las acciones de la compañía bajaron a la mitad de su precio. Pero Graham resistió y defendió la independencia de sus dos empleados hasta que el presidente Richard Nixon dimitió. Fue entonces cuando el diario fue aclamado públicamente.

Andrew Grove

2010-01-02T19:56:00.000-04:30

Andrew Stephen Grove (nacido el 2 de septiembre de 1936) es un empresario y científico húngaro-americano. Fue uno de los primeros empleados de Intel Corporation y en los últimos tiempos jugó papeles clave para su éxito.

Grove nació de una familia judía de clase media en Budapest, Hungría. Al crecer, fue conocido por sus amigos por el nombre de "Andris". A la edad de cuatro años, Andris fue diagnosticado de escarlatina. La enfermedad fue casi mortal, y aunque sobrevivió, sufrió una pérdida significativa de audición como resultado. Durante la revolución húngara de 1956 abandonó su hogar y a su familia al abrigo de la noche y emigró a los Estados Unidos, llegando a Nueva York en 1957. Grove y su esposa Eva se casaron en 1958 y tuvieron dos hijas.

Grove obtuvo la licenciatura en ingeniería química por el City College of New York en 1960, y el doctorado en ingeniería química por la Universidad de California, Berkeley en 1963.

Grove trabajó en la compañía Fairchild Semiconductor antes de convertirse en el tercer empleado de la naciente Intel Corporation. Llegó a presidente de Intel en 1979, a CEO en 1987, y a presidente de la junta directiva y CEO en 1997.

A Grove se le reconoce el haber transformado a Intel de una productora de chips de memoria a una de las manufactureras de microprocesadores más dominantes del mundo. Durante su mandato como director ejecutivo Grove obtuvo un incremento del 4.500% en la capitalización del mercado de Intel, de 18.000 millones a 197.000 millones de dólares, convirtiéndola por aquel entonces en la compañía más valiosa del mundo.[2] Abandonó su puesto de director ejecutivo en mayo de 1998 y siguió siendo presidente del cuerpo directivo hasta noviembre de 2004. Grove continúa su labor en Intel como consejero.

Aunque Grove fue ciertamente el tercer empleado de Intel, en realidad se le dio el número cuatro por un error administrativo. Leslie L. Vadász fue contratada por Andy Grove y a ella se le dio el número tres por ese mismo error.

Robert Noyce y Gordon E. Moore fueron los cofundadores de Intel, junto con otros seis que se habían ido de Fairchild Semiconductor. Noyce afirma haber sido el catalizador del grupo y algunos sugieren que la cultura relajada de Intel fue una aportación que Noyce se había traído de Fairchild. Grove, por otra parte, era extremadamente competitivo y tanto a él como a la compañía se les conocía por el lema "Sólo sobreviven los paranoicos". Noyce era, en cambio, anti-competitivo por naturaleza, incluso hasta el punto de que, como señala Tom Wolfe en "Hooking Up" ("Conectando"), todas las plazas de aparcamiento estaban sin asignar, de modo que el que primero llegase era el primero que podía aparcar. Esta diferencia en sus estilos de trabajo produjo supuestamente cierto grado de fricción entre Noyce y Grove.

Ray Kroc

2010-01-02T19:48:00.000-04:30

Ray Arthur Kroc (5 de octubre de 1902 - 14 de enero de 1984), conocido como Ray Kroc, fue quién compró McDonald's a los hermanos McDonald en 1955, 15 años mas tarde de la fundación. Todo y no ser el creador, fue el fundador de la cadena McDonald's.

Su historia

Ray nació en Oak Park (Illinois) el 5 de octubre de 1902. Inicialmente era el propietario de una empresa de máquinas de batidos. Cuando McDonald's, una empresa aún desconocida para él, solicitó un pedido de 8 máquinas (el promedio de su empresa en aquel momento era de 1), decidió ir en persona a conocerla. El señor Kroc quedó fascinado por la limpieza del local, además de por la rápidez con la que se atendía a la clientela. Su visión de empresario, tal vez, le dijo que aquella empresa debía ser suya. Así fue como, en 1955, compró McDonald's y convirtió aquel restaurante californiano de la Ruta 66 en una cadena de restaurantes de comida rápida conocida mundialmente.

Apodado el Rey de la Hamburguesa, fue incluido en la lista de la revista TIME de las 100 personas más influyentes del mundo en la categoría de constructores y titanes de la industria. Amasó una fortuna de más de 500 millones de dólares durante su vida.

Además de casarse tres veces, este señor de ascendencia checa fue dueño del equipo de béisbol San Diego Padres en 1947 y fue entrenado, junto a Walt Disney, para ser conductor de ambuláncia en la Primera Guerra Mundial (aunque esta acabó antes de que pudiera ejercer como tal).

Con 81 años cumplidos, Ray Kroc murió a principios de 1984, no sin haber dejado ya creado una de las empresas mas influyentes del mundo.

Toyotismo

2010-01-02T18:44:00.003-04:30

El toyotismo corresponde a una revolución en la producción industrial que fue pilar esencial en el sistema de procedimiento industrial japonés y que después de la crisis del petróleo de 1973 comenzó a desplazar al fordismo como modelo referencial en la producción en cadena. Se destaca de su antecesor básicamente en su idea de trabajo flexible, aumento de la productividad a través de la gestión y organización (just in time) y el trabajo combinado que supera a la mecanización e individualización del trabajador, elemento característico del proceso de la cadena fordista.

El toyotismo y la crisis de los años 70

Cuando el sistema económico keynesiano y el sistema productivo fordista dan cuenta de un agotamiento estructural en los años 73-74, las miradas en la producción industrial comienzan a girar al modelo japonés; modelo que permitió llevar a la industria japonesa del subdesarrollo a la categoría de potencia mundial en sólo décadas. Los ejes centrales del modelo lograban revertir la crisis que se presentaba en la producción en cadena fordista. Estos puntos serían:

- Flexibilidad laboral y alta rotación en los puestos de trabajo/roles.

- Estímulos sociales a través del fomento del trabajo en equipo y la identificación transclase entre jefe-subalterno.

- Sistema just in time; que revaloriza la relación entre el tiempo de producción y la circulación de la mercancía a través de la lógica de menor control del obrero en la cadena productiva y un aceleramiento de la demanda que acerca al "stock 0" y permite prescindir de la bodega y sus altos costos por concepto de almacenaje.

- Reducción de costos de planta permite traspasar esa baja al consumidor y aumentar progresivamente el consumo en las distintas clases sociales.

La manera en que se manifiesta idealmente esa nueva concepción vinculación/ejecución tiene que ver con una economía que tenga un crecimiento aceptable y un control amplio de mercados externos. A pesar de que sólo un pequeño grupo de países cumplen con ese escenario, el toyotismo también ha manifestado formas híbridas en otros países con el objetivo de perseguir la reducción de costos y el estímulo social a los trabajadores.

Toyotismo como eje industrial del neoliberalismo

- Desaceleramiento en la innovación tecnológica en términos de creatividad y reconfiguración permanente de la cosmovisión (idea de los "grandes inventos"). En ese escenario, el crecimiento se da en el plano de la nanotecnología (reducción progresiva del tamaño de los chips para mayor confortabilidad y ahorro) y la biotecnología, que al estar en manos privadas no se sabe si su uso será mayoritariamente para el beneficio científico o para un programa dual de redireccionamiento bélico (armamento biológico) y prestación utilitarista de mercado.

- La caída generalizada de salarios, desprotección creciente del otrora Estado de bienestar, potencialización del individualismo y el desempleo estructural (entre otros factores) minan la contención ideológica del trabajador de la época toyotista bajando la productividad esperada. Si bien es cierto que este sistema ha llevado al siglo XXI al control social, de extracción de plusvalía y de pérdida de los tiempos productivos del obrero más altos de la historia del hombre, aún no se ha podido controlar finalmente al obrero en un escenario totalizante del tipo Un mundo feliz o 1984. Esto posibilita la "fuga" de productividad y eventuales crisis que llevan a muchas empresas a fusiones, planes agresivos de reducción cuando no directamente a declararse en quiebra para repactar su déficit.

La crisis ecológica y el agotamiento de las materias primas tradicionales aumentan el riesgo en la empresa contemporánea e impiden la perfección del modelo toyotista, aún cuando en muchas empresas sí se logre su implantación ideal.

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Fuentes:

- Piore, M. y Sabel, C. "La segunda ruptura industrial". Alianza Editorial. Madrid

- Coriat, Benjamín: El taller y el cronómetro, Siglo XXI, México.

- Coriat, Benjamín: Pensar al revés, Siglo XXI, México.

- Muto, Ichiyo: Toyotismo. Lucha de clases e innovación tecnológica en Japón. Artículo

- Wright, E. O. (1983): Clase, crisis y Estado, Madrid: Siglo XXI.

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Fordismo

2010-01-02T18:27:00.003-04:30

El término fordismo se refiere al modo de producción en cadena que llevó a la práctica Henry Ford; fabricante de automóviles de Estados Unidos. Este sistema comenzó con la producción del Ford Modelo T, -a partir de 1908- con una combinación y organización general del trabajo altamente especializada y reglamentada a través de cadenas de montaje, maquinaria especializada, salarios más elevados y un número elevado de trabajadores en plantilla y fue utilizado posteriormente en forma extensiva en la industria de numerosos países, hasta la década de los 70 del siglo XX (cuando fue reemplazada por el Toyotismo). El fordismo como modelo de producción resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio relativamente bajo en relación a los salarios promedio, generalmente en una economía desarrollada.

Origen y desarrollo del fordismo

El fordismo apareció en el siglo XX promoviendo la especialización, la transformación del esquema industrial y la reducción de costos. La diferencia que tiene con el taylorismo, es que ésta innovacion no se logró principalmente a costa del trabajador sino a través de una estrategia de expansión del mercado. La razón es que si hay mayor volumen de unidades de un producto cualquiera (debido a la tecnología de ensamblaje) y su costo es reducido (por la razón tiempo/ejecución) habrá un excedente de lo producido que superara numéricamente la capacidad de consumo de la élite, tradicional y única consumidora de tecnologías con anterioridad.

Aparece un obrero especializado con un status mayor al proletariado de la industrialización y también surge la clase media del modelo norteamericano que se transformará en la cara visible del arquetipo del american way. Pero el sistema excluye el control de tiempo de producción por parte de la clase obrera, como solía ocurrir cuando el obrero además de poseer la fuerza de trabajo, poseía los conocimientos necesarios para realizar su trabajo de forma autónoma, de esta manera el capitalista quedaba fuera de los tiempos de producción.

El fordismo (con ayuda anterior del taylorismo) llega para romper con ese monopolio del trabajo, por un trabajo alienante con características que llevan al obrero a perder ese "monopolio" y por ende perder el control de los tiempos de producción. Además antes de esta nueva clase trabajadora, los obreros estaban sindicados, lo cual les brindaba un respaldo frente a la opresión capitalista, esta forma de agrupamiento llegó a Estados Unidos a través de la primera oleada de inmigrantes europeos, fuertemente ligados al trabajo de los artesanos y gremios de trabajadores.

La idea de sumar la producción en cadena a la producción de mercancías no sólo significó las transformaciones sociales y culturales que podemos resumir en la idea de cultura de masas o masas media. Como prototipo se puede hablar de la creación de automóviles en serie, de la expansión interclasista del consumo que deviene en nuevos estímulos y códigos culturales mediados por el capital.

También hay que advertir que el modelo madura bajo el esquema económico del keynesianismo (que lleva al Estado de bienestar) lo que promueve un protagonismo histórico de las clases subordinadas y el amarre del capital a consideraciones sociales y de clase. Influido todo esto por el ascenso de los socialismos reales y el miedo a su expansión global por parte del liberalismo capitalista.

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Fuentes:

- Coriat, Benjamín: El taller y el cronómetro. Ensayo sobre el taylorismo, el fordismo y la producción en masa, S XXI, México, 1991

- Gramsci, Antonio . "Americanismo y fordismo." Roma: Riuniti, 1973.

- Hobsbawm, Eric. Industria e imperio. Barcelona: Ariel, 1988

Tema relacionado:

- Frederick Winslow Taylor

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Paulo Coelho

2010-01-02T18:10:00.000-04:30

Fundador del instituto Paulo Coelho, autor de las obras "El Diablo y la Señorita Prym", "El Alquimista", entre otras.

“Paulo Coelho no es únicamente uno de los autores más leídos a nivel mundial, sino también uno de los autores con mayor influencia de hoy en día“, escribió el jurado de los Premios Bambi de Alemania.“ Sus libros tienen un gran impacto en la vida de millones de personas“, escribió The Times en el Reino Unido.

Hasta la fecha, unas 277 traducciones en 54 idiomas han llegado a vender unos 47 millones de copias publicadas en 140 países.

Paulo Coelho tuvo una vida extrema. La rebeldía definió su juventud. Además de ser hippie, escribió canciones líricas para famosas estrellas de la canción popular brasileña, incluyendo Elis Regina y Raúl Seixas. También trabajó como periodista.

En 1986 Paulo Coelho realizó el Camino de Santiago, una ruta de peregrinaje medieval que se encuentra entre España y Francia. Él narraría después sus experiencias en 'El Peregrino de Compostela' (o 'Diário de un Mago') publicado en 1987. El año siguiente, su segundo libro ‘El Alquimista' estableció su fama mundial. Este libro se ha establecido como un clásico moderno, universalmente admirado. Considerado una historia intemporal, ‘El Alquimista' encantará y deleitará a todas las generaciones de lectores en el futuro.

Otros títulos del autor son: Brida (1990), ‘Las Valquirias' (1992), ‘Maktub' (1994) – una recopilación de sus columnas diarias-, ‘A orillas del río Piedra me senté y lloré' (1994), ‘La quinta montaña' (1996), ‘Manual del Guerrero de la Luz' (1997), ‘Veronika decide morir (1998) y ‘El diablo y la Srta. Prym' (2000).

Su más reciente novela es “Once Minutos“(2003), publicada en Brazil en abril del 2003. Ésta es su primera novela después de ser nombrado miembro de la Academia Brasileña de las Letras en julio del 2002.

Durante los últimos diez años, varios de sus títulos suyos han estado en las primeras posiciones de las listas de más vendido en todo el mundo. El autor fue nombrado el segundo autor más vendido en el mundo entero por la revista francesa "Lire" (Marzo 1999). Paulo Coelho ha recibido numerosos y prestigiosos premios internacionales. Los críticos han elogiado especialmente su estilo poético, realista y filosófico y su lenguaje simbólico que no sólo habla a nuestros cerebros sino también a nuestros corazones.

Además de sus libros, él escribe una columna semanal que se sindicaliza en todo el mundo a notables organizaciones y ocasionalmente, también escribe artículos sobre temas actuales.

Varias compañías de teatro y productoras de películas han visto el gran potencial poético y dramático de su trabajo. Coelho también ha aparecido en varios documentales acerca de su vida y de varios aspectos de la vida brasileña.

Es fundador del Instituto Paulo Coelho, el cual provee ayuda y oportunidades las para personas menos privilegiadas de la sociedad brasileña - especialmente niños y ancianos-, ha sido designado consultor especial del programa de la UNESCO "Convergencias espirituales y diálogos interculturales" y recientemente fue nombrado miembro de a Fundación Schwab para el espíritu empresarial y social. Fue el primer autor no musulmán invitado, desde la revolución islámica en 1979, a un intercambio de ideas en Irán.

El 25 de Julio del 2002, Paulo Coelho fue nombrado miembro de la prestigiosa Academia Brasileña de las Letras, la cual fue fundada hace 105 años. Sus 40 miembros son quienes hacen las reglas de cómo se lee y deletrea el portugués.

Cifras:

Primer libro (1988): El Peregrino de Compostela.

Número de obras publicadas hasta la fecha: 13 (9 novelas; 3 historias cortas; 2 adaptaciones)

Número de copias vendidas Aprox. 47.000.000

Derechos vendidos en: 54 idiomas.

Para más información visite: www.paulocoelho.com

Mark Zuckerberg

2010-01-02T17:55:00.000-04:30

(Mark Elliot Zuckerberg; Dobbs Ferry, Westchester County, 1984) Empresario y programador informático estadounidense. Creador y presidente de la comunidad virtual Facebook, en el año 2008, con tan sólo veintitrés años de edad, se convirtió en el multimillonario más joven de la lista que publica anualmente la revista Forbes.

Nacido en el seno de una familia judía, su pasión por la informática se manifestó muy pronto, y ya a los doce años de edad comenzó a programar. Cursó estudios en el Ardsley High School y la Phillips Exeter Academy, y en 2002 ingresó en la Universidad de Harvard, Massachusetts. Dos años más tarde, a principios de febrero de 2004, con tan sólo diecinueve años y junto a sus compañeros de habitación en la universidad, lanzó un nuevo sitio web, la red social Facebook.

Originalmente denominado thefacebook, el proyecto Facebook surgió con la intención inicial de crear una red de conexión entre los estudiantes de la Universidad de Harvard. El nombre del sitio hacía referencia al boletín que muchas universidades entregan a sus nuevos alumnos con la intención de ayudarles a conocerse entre sí a su llegada al centro. Los servicios que ofrecía Facebook consistían fundamentalmente en la posibilidad de agregar amigos, con los que se podían intercambiar fotos y mensajes, y de unirse a grupos, una de las utilidades que más se desarrollarían a posteriori. Cada usuario, que debía estar registrado, disponía de un wall (muro) que permitía que los amigos escribieran mensajes o enviaran regalos para que éste los viera. El supermuro, una mejora posterior, permitiría, además, incrustar animaciones en formato flash.

Lo que empezó como un juego entre colegas desbordó todas las previsiones en poco tiempo. En sólo dos semanas dos tercios de los estudiantes de Harvard se habían adherido a Facebook, y coincidiendo con las vacaciones de verano de ese mismo año lo habían hecho más de treinta universidades de Estados Unidos. Cuando acabaron las clases, Zuckerberg aprovechó para mudarse a Palo Alto, California, y crear su primera oficina. Aunque la primera intención del joven universitario era retomar sus estudios en Harvard tras el receso, el negocio iba viento en popa y requería su atención, por lo que decidió abandonar Harvard y permanecer en la costa oeste.

El proyecto se extendía como un reguero de pólvora y pronto expandió sus redes a otras instituciones educativas y empresas, hasta que al final el éxito propició que abriera sus servicios al público en general. En 2006 Facebook se había convertido en un fenómeno mundial, con 64 millones de usuarios, concentrados en países de habla inglesa como Estados Unidos, Canadá y Reino Unido. Sólo disponible en inglés en sus comienzos, en 2008 Facebook ensanchó horizontes y estaba disponible en varios idiomas, entre ellos el francés, el alemán y el español.

Para hacerse una idea de la fortaleza social de Facebook, baste decir que la espectacular marcha contra las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia (FARC) del 4 de febrero de 2008, que reunió a un millón de personas en Bogotá y a cientos de miles en 130 ciudades de todo el mundo, fue convocada por un grupo de estudiantes colombianos a través de este canal de difusión. Unirse a grupos constituía, en efecto, una de las utilidades más exitosas de Facebook. Un usuario interesado, por ejemplo, en la ecología, tenía la posibilidad de adherirse a los grupos surgidos dedicados a este tema. Inmediatamente, recibía en su wall toda la información que este grupo generara. El grupo del candidato demócrata a la presidencia de Estados Unidos, Barack Obama, contaba en junio de 2008 con cerca de un millón de miembros. La página era además la más popular para colgar fotos (según estadísticas de 2008, más de 14 millones al día; en total, 1.700 millones).

En diciembre de 2007 la revista Forbes, como cada año, publicó el ranking de las 25 personas más influyentes de Internet. Una de esas estrellas de la red era Zuckerberg, jefe ejecutivo del site, después de vender, por 256 millones de euros, el 1,6 % del portal a Microsoft. Tres meses más tarde, en marzo de 2008, Zuckerberg entraba en el ranking de los 1.125 hombres más ricos del mundo elaborado por la misma revista. Ocupaba el puesto 785, pero era el más joven de los 1.125 y, además, el más joven en la historia de la publicación. Para evaluar su fortuna, Forbes se basó en el valor estimado de Facebook (5.000 millones de dólares), y en el hecho de que el joven era el propietario del 30 % de la empresa.

Las oficinas en Palo Alto de Facebook ocupaban ya en 2008 cuatro edificios y daban empleo directo a más de 400 personas; la empresa había recibido ofertas de compra por parte de Viacom y Yahoo!, y su facturación anual se estimaba en unos 150 millones de dólares. Sus mayores ingresos provenían de su contrato con Microsoft sobre anuncios publicitarios. El sitio había crecido tres veces más rápido que su rival MySpace, propiedad de News Corp, el imperio de Rupert Murdoch. Sin embargo, no todo eran alegrías para este joven talento informático. Tres de sus compañeros de universidad emprendieron un juicio contra él en una corte de Boston afirmando que Zuckerberg se había “apoderado de la idea”.

Pese a nadar en oro, el “nuevo príncipe de Internet”, como fuera apodado por el sitio especializado Valleywag, dista mucho del ejecutivo al uso. Interesado por la psicología, en el perfil de su Facebook se define como una “persona a la que le gusta hacer cosas”. Viste camisetas y calzado deportivo, y parece no tener grandes pretensiones: “Tengo un apartamento de un dormitorio con un colchón en el suelo, allí vivo”, dijo no hace mucho en una entrevista.

Para más información visite: www.facebook.com

Larry Page - Sergey Brin

2010-01-02T17:32:00.000-04:30

Larry Page

Lawrence Edward "Larry" Page (nacido el 26 de marzo de 1973) es un empresario estadounidense de origen judío. Page estudió Ciencias de la Computación antes de co-fundar el motor de búsqueda de Internet Google (ahora Google Inc.), junto a Sergey Brin.

Page es el presidente y director de productos de Google Inc desde abril de 2001 y sigue compartiendo la responsabilidad de las operaciones diarias de Google con Eric Schmidt y Sergey Brin. Se estima que tiene un patrimonio neto de 16.8 mil millones de dólares.

Page nace en East Lansing, Míchigan (EE.UU.), sobrino de Dr. Carl Victor Page, profesor de ciencias de la computación e inteligencia artificial de la Universidad estatal de Michigan y de Gloria Page, profesora de programación de ordenadores, también en la Universidad de Michigan.

La pasión de Page por los ordenadores empezó a los seis años y siguiendo los pasos académicos de su padre, se matricula en la East Lansing High School. Después, Page se gradúa con honores en la Universidad estatal de Michigan, donde obtiene una licenciatura en Ciencias de la Computación. Durante su estancia en Ann Arbor, Page ejerció de presidente de la sociedad honorífica Eta Kappa Nu de la universidad y construyó una tabla trazadora y una impresora de inyección programables a partir de piezas de Lego.

Posteriormente, hace un programa de doctorado en Ciencias informáticas en la Universidad de Stanford. Según su página personal, actualmente archivada, su oficina estaba en edificio Gates Computer Science Building.

Page consiguió el doctorado en Stanford después de obtener el máster. El instituto de empresa le concedió un master honorífico en Administración de empresas y fue el primero en recibir el premio Alumni society recent engineering graduate de la Universidad de Míchigan.

Durante su doctorado en Stanford, Page conoce a Sergey Brin. Juntos desarrollaron y pusieron en marcha el buscador Google, que empezó a funcionar en 1998. Google está basado en la tecnología patentada PageRank, la cual se basa en la estructura de los enlaces entre páginas web para determinar la importancia de cada página.

Page ocupa el cargo de co-presidente de Google junto a Brin hasta 2001, cuando contratan a Eric Schmidt para que sea presidente de la junta directiva y director ejecutivo de Google. Page ahora dirige Google como un triunvirato junto Brin y Schmidt.

Según la revista Forbes, en septiembre de 2006, tiene un patrimonio neto de más 12.8 mil millones de dólares, lo que le sitúa en el puesto 27 de las personas más ricas del mundo, un puesto por debajo de su compañero Brin.

Page ha sido ponente en diversos foros, como la Conferencia de tecnología, entretenimiento y diseño; la cumbre sobre tecnología del The Wall Street Journal; el Foro Económico Mundial y el Commonwealth club. Fue nombrado World economic forum global leader for tomorrow (líder global para el futuro del Foro económico mundial) en 2002, así como Young Innovator Who Will Create the Future (joven innovador que creará el futuro) por la revista Technology review del MIT. Miembro del National advisory committee (NAC) de la Facultad de ingeniería de la universidad de Michigan, fue nombrado Innovator of the year (innovador del año) por la revista Research and development y fue elegido miembro de la Academia Nacional de Ingeniería en 2004.

Page se casó con Lucinda Southworth en la caribeña isla Necker del multimillonario Richard Branson, el 8 de diciembre del 2007. El 24 de octubre de 2008 recibió en nombre de Google, el galardón Premio Príncipe de Asturias de Comunicación y Humanidades en Oviedo.

Para más información visite: http://infolab.stanford.edu/~page/

Sergey Brin

Originario de Moscú, se licenció con honores en Ciencias matemáticas y en Ciencias de la Computación por la Universidad de Maryland en College Park. Se encuentra actualmente doctorando en Ciencias de la Computación por la Universidad de Stanford, donde recibió su maestría. Brin recibió una beca universitaria de posgrado de la National Science Foundation, así como un Master honorario en Administración de Empresas del Instituto de Empresa. Fue en Stanford donde conoció a Larry Page con quien desarrolló lo que se convertiría en el famoso buscador, juntos fundaron Google Inc. en 1998.

Brin actualmente ocupa el puesto de presidente de tecnología en Google y, según la revista Forbes posee un valor neto estimado de $12,0 mil millones de dolares al 11 de marzo de 2009, ocupando el lugar 26 entre las personas más ricas del mundo justo por encima de su compañero Page.

Los intereses en investigación de Brin incluyen motores de búsqueda, extracción de información de fuentes no estructuradas, extracción de datos de largas recopilaciones de texto e información científica, y Sambo. Ha publicado más de una docena de artículos en revistas académicas de primer nivel, que incluyen: Extracción de patrones y relaciones de la World Wide Web; Extracción dinámica de datos: una nueva arquitectura para la información con alta dimensionalidad, cuya autoría comparte con Larry Page; Técnicas escalables para la extracción de estructuras casuales; Conteo dinámico de elementos y reglas de implicación para los datos de canasta de mercado; y Más allá de datos de canasta: generalización de las reglas de asociación en correlaciones.

Brin ha sido ponente en varios foros académicos, empresariales y tecnológicos internacionales, incluidos el Foro Económico Mundial y la Conferencia sobre Tecnología, Entretenimiento y Diseño. Además, ha expuesto su visión sobre la industria tecnológica y sobre el futuro de la búsqueda en el programa de Charlie Rose y en las cadenas CNBC y CNNfn. En 2004, Larry Page y él fueron nombrados "Personajes de la semana" en el programa World News Tonight de la cadena ABC.

Para más información visite: http://infolab.stanford.edu/~sergey/

Steve Jobs

2010-01-02T16:50:00.001-04:30

(Los Altos, California, 1955) Informático y empresario estadounidense. Padre del primer ordenador personal (el Apple I) y fundador de Apple Computer, probablemente la empresa más innovadora del sector, este mago de la informática es una de figuras más influyentes de la escena tecnológica actual.

Al terminar el bachiller en el instituto Homestead de Mountain View, Steve Jobs ingresó en la Reed College en Portland, Oregón, pero abandonó los estudios universitarios un semestre más tarde. En esa época coqueteó con las drogas y se interesó por la filosofía y la contracultura, llegando a viajar a la India en busca de iluminación espiritual.

Tras unas prácticas en la empresa Hewlett-Packard en Palo Alto, en 1974 Jobs fue contratado por Atari Inc. como diseñador de videojuegos. Por entonces se unió al que sería su primer socio, el ingeniero Stephen Wozniak, en cuyo garaje crearon el Apple I, considerado el primer ordenador personal de la historia.

En 1976, con el dinero obtenido en la venta de su furgoneta Volkswagen, fundaron la empresa Apple Computer, con sede en el garaje de la familia Jobs. Steve Jobs eligió el nombre Apple como un recuerdo de los tiempos en que trabajaba en la recolección de su fruta favorita, la manzana.

El Apple II, una mejora del modelo anterior, fue introducido en 1977, convirtiéndose en el primer ordenador de consumo masivo. Los pedidos llovieron y Apple pasó a ser la empresa de mayor crecimiento en Estados Unidos. Tres años después, Apple salió a la Bolsa con un precio de 22 dólares por acción, lo que convirtió a Jobs y Wozniak en millonarios. Por entonces, Jobs adquirió la fama de hombre genial, dotado de una creatividad que le permitía construir un ordenador y a la vez comercializarlo.

Tras el Apple II, Jobs y Wozniak se enfrascaron en la creación del Macintosh, el primer ordenador asequible y fácil de manejar sin necesidad de saber informática, por lo que a Jobs se le considera el verdadero creador del concepto de PC (Personal Computer, ordenador personal).

El lanzamiento del Macintosh en 1984 supuso un vuelco en la industria informática. Su gran innovación fue la introducción del ratón para desarrollar funciones haciendo clic sobre las ventanas que se abren en la pantalla, lo que facilita la interacción entre el usuario y el ordenador. En este sentido, Jobs realizó una gran contribución a la introducción de los ordenadores personales en la enseñanza.

En 1981, el más fuerte competidor de Apple, IBM, había sacado al mercado su primer ordenador personal. Con el ánimo de mantener la competitividad de su empresa, Jobs decidió reclutar para la presidencia de Apple al entonces presidente de PepsiCo., John Sculley, sin saber que éste le acabaría echándole de su propia empresa.

Sculley, un ejecutivo de la vieja guardia, chocaba con la rebeldía y las maneras heterodoxas de Jobs. Al mismo tiempo empezaron los problemas entre Jobs y Wozniak, relegado a un segundo plano tras un accidente, pero que, según otras versiones, se debieron al difícil carácter de Jobs, tildado en medios informáticos de "tirano carismático".

El resultado de ambos conflictos personales fue que Wozniak se marchó de Apple en 1985, año en que fueron despedidos 1.200 empleados a raíz de una amplia reestructuración en la empresa, y Jobs dimitió para fundar la empresa NextStep Inc.

A continuación Jobs compró a George Lucas por 50 millones de dólares la división de animación de su imperio Lucas Film. Así nacieron en 1986 los Estudios de Animación Pixar, que recibieron un premio de la Academia de Cine por la película de animación por ordenador Tin Toy en 1989.

El mismo año NextStep lanzó su primer ordenador, repleto de funciones extraordinarias pero que no resultó rentable por su elevado precio y su incompatibilidad con la mayoría de los sistemas en el mercado. Finalmente, el visionario Jobs cerró la división de ordenadores en 1993, con el mérito de haber creado el aparato con el que el programador británico Tim Berners-Lee ideó la World Wibe Web, que sería la base del desarrollo y popularización de Internet.

En 1995 Pixar lanzó Toy Story, una producción conjunta con Disney que ya forma parte de la historia del cine por ser el primer largometraje realizado íntegramente por ordenador. La película fue un éxito de taquilla y obtuvo un Oscar de la Academia de Hollywood. Bichos fue el siguiente gran éxito de Pixar.

Entretanto, Apple decaía tras el lanzamiento de los ordenadores compatibles IBM equipados con el sistema operativo Windows, de Microsoft, que según varios expertos se inspiró en el Macintosh de Apple. La enemistad entre Steve Jobs y Bill Gates, dos personalidades contrapuestas, fue el tema de una película televisiva titulada Piratas del Silicon Valley, producida en 1998 por la cadena TNT.

En diciembre de 1996, sumergida en una gran crisis, Apple decidió comprar Next, lo que supuso la vuelta de Jobs a la empresa con un cargo de asesor interino, por el que Jobs, voluntariamente, no recibía ningún salario. La dimisión del presidente de Apple encumbró nuevamente a Jobs al frente de la compañía.

En agosto de 1997, un mes antes de su nombramiento como presidente provisional de Apple, Jobs anunció un acuerdo con su hasta entonces rival Microsoft, que decidió invertir 150 millones de dólares en Apple. Las dos compañías acabaron comprendiendo que se necesitaban y se complementaban, pues Microsoft es el principal fabricante de programas para Macintosh, y Apple uno de los principales testigos del juicio antimonopolio contra la empresa de Bill Gates en EEUU.

En 1998, Jobs volvió a dar la vuelta al mercado informático con el lanzamiento del iMac, un PC compacto y transparente, que además de su diseño vanguardista está preparado para navegar en Internet. Su éxito de ventas ha colocado a Apple nuevamente entre los cinco mayores fabricantes de ordenadores personales de EEUU, con una revalorización de sus acciones en un 50%.

Para más información visite:

http://www.apple.com/

http://www.pixar.com/

Bill Gates

2010-01-02T16:36:00.001-04:30

(William Henry Gates III) Empresario estadounidense (Seattle, Washington, 1955). Bill Gates nació en una familia acomodada que le proporcionó una educación en centros de elite como la Escuela de Lakeside (1967-73) y la Universidad de Harvard (1973-77). Siempre en colaboración con su amigo Paul Allen, se introdujo en el mundo de la informática formando un pequeño equipo dedicado a la realización de programas que vendían a empresas o Administraciones públicas.

En 1975 se trasladaron a Alburquerque (Nuevo México) para trabajar suministrando a la compañía MITS programas susceptibles de ser utilizados con el primer microordenador, el Altair. En 1976 fundaron en Alburquerque su propia empresa de producción de software informático, Microsoft Corporation, con Bill Gates como presidente y director general; su negocio consistía en elaborar programas adaptados a las necesidades de los nuevos microordenadores y ofrecérselos a las empresas fabricantes más baratos que si los hubieran desarrollado ellas mismas.

En 1979 Microsoft comenzó a crecer (16 empleados), momento en que Bill Gates decidió trasladar su sede a Seattle. La expansión posterior fue espectacular: en 1980 llegó a un acuerdo con IBM para suministrarle un sistema operativo adaptado a sus nuevos ordenadores personales, el MS-DOS, que desde 1981 iría instalado en todos los ordenadores de la marca; la posterior imitación del sistema IBM-PC por los ordenadores «compatibles» de las demás marcas generalizó el uso del DOS de Microsoft como soporte de todos los programas de aplicación concretos.

Volcado en un proceso de innovación tecnológica acelerada, en 1983 Gates volvió a revolucionar la informática personal con la introducción del «ratón» y de un nuevo interfaz gráfico llamado a sustituir al DOS (el Windows); en aquel mismo año fue cuando Allen dejó Microsoft, aquejado de una grave enfermedad.

Cuando, en 1986, Microsoft salió a la Bolsa, las acciones se cotizaron tan alto que Bill Gates se convirtió en el hombre más rico de Estados Unidos. Desde entonces, el negocio no ha cesado de crecer (de los 1.200 empleados que tenía en 1986 hasta más de 20.000 en 1996), obteniendo un virtual monopolio del mercado del software mundial (reforzado por su victoria en el pleito contra Apple en 1992); y han seguido llegando innovaciones como las nuevas versiones Windows 3.0 (muy bien recibida por los usuarios), Windows 95 (en cuya campaña de promoción a escala mundial asumió el propio Gates el papel de profeta de la sociedad cibernética como personificación de Microsoft), Windows 98 y las sucesivas versiones de este sistema operativo.

Desde 1993 embarcó a la compañía en la promoción de los soportes multimedia, especialmente en el ámbito educativo. El talento de Gates se ha reflejado en múltiples programas informáticos, cuyo uso se ha difundido por todo el mundo como lenguajes básicos de los ordenadores personales; pero también en el éxito de una empresa flexible y competitiva, gestionada con criterios heterodoxos y con una atención especial a la selección y motivación del personal.

Su rápido enriquecimiento ha ido acompañado de un discurso visionario y optimista sobre un futuro transformado por la penetración de los ordenadores en todas las facetas de la vida cotidiana, respondiendo al sueño de introducir un ordenador personal en cada casa y en cada puesto de trabajo; este discurso, que alienta una actitud positiva ante los grandes cambios sociales de nuestra época, goza de gran audiencia entre los jóvenes de todo el mundo por proceder del hombre que simboliza el éxito material basado en el empleo de la inteligencia (su libro The Road Ahead fue uno de los más vendidos en 1995).

Las innovaciones de Gates han contribuido a la rápida difusión del uso de la informática personal, produciendo una innovación técnica trascendental en las formas de producir, transmitir y consumir la información. El presidente Bush reconoció la importancia de la obra de Gates otorgándole la Medalla Nacional de Tecnología en 1992.

Para más información visite:

http://www.microsoft.com/

http://www.gatesfoundation.org/

William Edwards Deming

2010-01-02T16:16:00.001-04:30

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial.

Nació en Sioux City, Iowa, en una familia muy pobre. Su padre, Pardi Tofe, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell Wyoming lo que obligó a la familia a mudarse a dicha ciudad cuando Deming tenía siete años. Vivieron en una casa humilde donde la preocupación por cual sería su próxima comida era parte de la vida diaria, Deming por tanto tuvo que empezar a trabajar desde los ocho años en un hotel local. Con sus ahorros en la mano, Deming se fue de Powell con 17 años hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde terminó la carrera en 1921 con un B.S. en ingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Física donde fue empleado como profesor. Posteriormente trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.

En 1947 el General Mac Arthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer censo en Japón.

En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no se hacia en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón buscaron a un experto para enseñar el control estadístico. En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón). Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teorías económicas clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por Japón eran un error.

La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida.

Hoy, el ciclo PDCA se denomina "ciclo Deming" en su honor, aunque por justicia se debería llamar "ciclo Shewhart", por ser este último quien lo inventó. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les habían pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su más aventajado condiscípulo, Malcolm Baldrige.

Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia de Deming, son los siguientes.

Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones no asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.

Los 14 puntos de Deming

Deming ofreció catorce principios fundamentales para la gestión y transformación de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo. Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis").

1. Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.

2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.

3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.

4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.

6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).

7. Establecer lideres, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.

8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.

9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.

11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.

12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.

13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.

14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.

Libro:

Deming, W. Edwards (1986). Out of the Crisis. MIT Press

Temas relacionados: Calidad Total

Los diez mandamientos de la calidad total

Philip Kotler

2010-01-02T16:01:00.000-04:30

Philip Kotler (Chicago, Illinois, 27 de mayo de 1931), es un economista y especialista en mercadeo estadounidense, titular distinguido, desde 1988, de la cátedra de Marketing Internacional S.C. Johnson & Son en la J.L. Kellogg Graduate School of Management perteneciente a la Northwestern University en Evaston, Illinois, seis veces considerada por Business Week la mejor facultad en temas empresariales de los Estados Unidos. Obtuvo su Maestría en la Universidad de Chicago y PhD en el MIT (Instituto Tecnológico de Massachussets), ambos en Economía. Realizó trabajos posdoctorales en matemáticas en la Universidad de Harvard y en ciencias del comportamiento en la Universidad de Chicago.

El profesor Kotler ha sido distinguido por innumerables premios y galardones en los últimos 40 años, fue elegido Líder en Pensamiento de Marketing por la AMA en 1975 (American Marketing Association) volviendo a ser galardonado en 1978 con el Paul Converse Award y el Distinguished Marketing Educador Award en 1995 de la misma asociación.Doctor Honoris Causa por las universidades de Estocolmo, Zurich, Viena, Atenas, DePaul, entre otras.

Dedicado principalmente a las actividades académicas, también ha trabajado en el ámbito privado. Fundó Kotler Marketing Group (KMG) una consultora que asesora a las compañías en las áreas de estrategia, planeamiento y organización del marketing internacional. Kotler ha viajado por Europa, Asia y América latina como consultor de varias firmas internacionales. AT&T, IBM, General Electric, Honeywell, Bank of America, Merck, SAS Airlines, Michelin, McDonald's, Motorola, Ford Motor, JP Morgan y Novartis son algunas de las empresas para las que ha trabajado.

Libros (en inglés)

- Marketing Management: The Millennium Edition. Prentice Hall, 1999.

- Kotler on Marketing: How to Create, Win and Dominate Markets. Free Press, 1999.

- Marketing Management: An Asian Perspective (con Swee Moon Ang, Siew Meng Leong). Prentice Hall, 1998.

- The Marketing of Nations: A Strategic Aprroach to Building National Health (con Somkid Jatusripitak, Suvit Maesincee). Free Press, 1997.

- Standing Room Only: Strategies for Marketing the Performing Arts (con Joanne Scheff). Harvard Business School Press, 1997.

- High Visibility: The Making and Marketing of Proffessionals into Celebrities (con Irving Rein y Martin Stoller). Ntc Business Books, 1997.

- Marketing: an Introduction. Prentice Hall, 1996.

- Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control. Prentice Hall,1996.

- Marketing for Hospitality and Tourism. Prentice Hall, 1995.

- Strategic Marketing for Educational Institutions. Prentice Hall, segunda edición, 1995.

- Strategic Marketing for Nonprofit Organizations (con Alan Andreasen). Free Press, 1995.

- Marketing Places: Attracting Investment, Industry and Tourism to Cities, States and Nations. Free Press, 1993.

- Principles of Marketing. Prentice Hall, 1990 (4ta. Edición).

- Social Marketing: Strategies for Changing Public Behavior. Free Press, 1989.

- Marketing Management and Strategy: A Reader. Prentice Hall, 1987.

Libros (en español)

- Fundamentos de marketing - 8º Edición, (con Gary Armstrong) Prentice Hall.

- Dirección de mercadotecnia - 8º Edición. Prentice Hall.

- Fundamentos de mercadotecnia - 4º Edición, (con Gary Armstrong) Prentice Hall.

- El marketing de las naciones. Paidos

- Marketing según Kotler. Paidos

- Mercadotecnia - 6º Edición (con Gary Armstrong) Prentice Hall.

- Mercadotecnia para hotelería y turismo (con John Bowen y James Makens) Prentice Hall.

- Dirección de Marketing - Duodécima Edición . Prentice Hall.

- Mercadeo de Servicios Profesionales con Paul N. Bloom. Serie Empresarial Legis.

- Introducción al Marketing. Prentice Hall.

Para más información visite: http://www.kotlermarketing.com

Stephen R. Covey

2010-01-02T15:46:00.000-04:30

Co-fundador y Co-Presidente de FranklinCovey Company

Autor de "Los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas"

El Dr. Stephen R. Covey es co-fundador y Co-Presidente de FranklinCovey Company, la organización de desarrollo gerencial y de liderazgo más grande del mundo. El Dr. Covey tal vez sea más conocido por ser el autor de "Los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas", que es el best-seller más vendido, de acuerdo al New York Times, por vender más de 12 millones de copias en 32 idiomas en 75 países alrededor del mundo. El mensaje del libro ha creado un alto impacto, manteniéndose en numerosas listas de best-sellers por más de 5 años.

- Una encuesta reciente de Chief Executive Magazine catalogó Los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas como uno de los dos libros de negocios de mayor influencia en el Siglo 20. El Dr. Covey también es autor del libro, Liderazgo Centrado en Principios.

- El audiolibro de Los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas fue el primer audio libro de no ficción en vender más de un millón de copias en los Estados Unidos.

- Primero Lo Primero, escrito en colaboración con Roger y Rebecca R. Merrill, duplicó en su primer año las ventas que Los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas logró en ese mismo período de tiempo.

El Dr. Covey ha sido honrado con el Thomas More College Medallion por su continuo servicio a la humanidad y cuatro doctorados honorarios. Además, ha recibido otros reconocimientos, tales como: Premio Sikh Internacional 1998 al Hombre de Paz, el Premio al Emprendedor Internacional 1994, Premio Inc Magazine's al Emprendedor de Servicios, y en 1996, el premio Nacional al Emprendedor Nacional del Año por sus Logros Vitalicios en Liderazgo Empresarial Por. Adicionalmente, ha sido reconocido por Time Magazine como uno de los 25 norteamericanos de mayor influencia.

El. Dr. Covey obtuvo su licenciatura en University of Utah, su post-.grado en Gerencia en Harvard y completó su doctorado en Brigham Young University. Durante su estadía en Brigham Young University, fue asistente del presidente y profesor de desarrollo organizacional y gerencia.

El legado organizacional del Dr. Covey al mundo fue Covey Leadership Center. El 30 de mayo de 1997, esta empresa se fusionó con Franklin Quest, creando la nueva FranklinCovey Company. La visión del Dr. Covey de facultar las organizaciones a través de la implementación del liderazgo centrado en principios en sus respectivas culturas ha sido un foco importante de FranklinCovey Company.

Libros:

- The Seven Habits of Highly Effective People, Los siete hábitos de las personas altamente efectivas que se publicó por primera vez en 1989.

- First Things First, Primero lo primero.

- Principle-Centered Leadership, Liderazgo centrado en principios.

- The Seven Habits of Highly Effective Families (Los siete principios de las familias muy efectivas).

- The 8th Habit (El 8vo hábito) 2004.

- Dayly reflections for highly effective people (Meditaciones diarias para las personas altamente efectivas), 1994.

- First things first everyday (Primero lo primero, reflexiones diarias), 1997.

Para mas Información, visite http://www.franklincovey.com

Warren Buffett

2009-12-31T14:04:00.000-04:30

Warren Buffett (nacido el 30 de agosto de 1930 en Omaha, Nebraska) es un inversionista, empresario y filántropo estadounidense. Es considerado como uno de los más grandes inversionistas en el mundo y es el mayor accionista y CEO de Berkshire Hathaway. Con una fortuna personal estimada en 37 mil millones de dólares, fue clasificado por Forbes como la persona más rica del mundo a partir del 11 de febrero de 2008, sin embargo, ha sido destronado de éste título por Bill Gates el 17 de septiembre del mismo año, luego de que sus acciones en Berkshire Hathaway cayeran 15%. Se estima que su fortuna alcanzará los 374 mil millones de dólares para 2010.

A menudo llamado el "Oráculo de Omaha", Buffett es conocido por su adhesión al valor de inversión y por su filosofía de austeridad personal, a pesar de su inmensa riqueza. Su sueldo anual en 2006 fue de aproximadamente 100.000 dólares, cifra ésta que se encuentra en la parte baja de los salarios de altos ejecutivos de remuneración comparable en otras compañías. Vive en la misma casa en el centro de Omaha que compró en 1958 por $ 31.500, en la actualidad tiene un valor de alrededor de $700.000.

Buffett también es un conocido filántropo. En 2006, anunció un plan para regalar su fortuna a la caridad; el 83% de ella irá a parar a la Fundación Bill y Melinda Gates. En 2007, fue incluido en la lista de la revista Time de las 100 personas más influyentes en el mundo. Buffet también es miembro de la Junta de Síndicos del Grinnell College.

Primeros años

Warren Buffet nació en 1930 en Omaha, Nebraska. Hijo de Howard y Leila (Stahl). Su padre era corredor de bolsa. De muchacho, independiente de su familia, repartió periódicos para ganar algo de dinero y probablemente esto despertó su interés por los medios de comunicación, donde hizo posteriormente varias inversiones acertadas, incluyendo el Washington Post, una acción que le ha proporcionado mucho dinero y que él no parece tener intención de vender.

Con su naturaleza emprendedora Warren probó en varios negocios a tiempo parcial pero su destino fue marcado cuando, después de graduarse en la Universidad de Nebraska, estudió economía en Columbia Graduate Business School y absorbió las enseñanzas del propio legendario Benjamin Graham, conocido como el padre de la inversión en "valor" o "value investing".

Trabajo con Benjamin Graham

Intentó conseguir un puesto con la firma de Graham y fue su primer fracaso. Finalmente consiguió el trabajo y allí aprendió mucho sobre inversión en acciones de "El Maestro".

Graham finalmente se retiró y Buffett comenzó una sociedad limitada en Omaha, usando capital de su familia y amigos. La sociedad fue un gran éxito y Buffett dice que desde entonces ha conseguido un promedio de beneficios anuales de un 23 por ciento, mucho más que la media del mercado.

Compra de Berkshire Hathaway

Buffett, después de varios años, decidió liquidar la sociedad que había creado devolviendo a los afortunados inversores su capital y su parte proporcional de los beneficios, y compró una parte de Berkshire Hathaway, compañía del textil entonces, dando a sus inversores originales la ocasión de invertir. Algunos lo hicieron. Los inicios de Buffett en Berkshire Hathaway no fueron brillantes. La compañía estaba en una industria que hacía frente a verdaderos desafíos de exportaciones y altos costos de la fabricación. Warren Buffett, sin embargo, no se había olvidado de lo que había aprendido bajo Graham, y con el tiempo compró dos compañías de seguros de Nebraska.

Éste era el comienzo del interés de Buffett en las aseguradoras y su subida a la fama financiera y de Berkshire Hathaway. El juego del seguro es duro pero bajo Buffett la compañía se ha convertido en una aseguradora importante y en una exitosa empresa inversora.

Hoy Berkshire Hathaway representa el holding más poderoso del planeta.

Buffett y Charlie Munger

Buffett hizo amistad con Charles T. Munger, abogado e inversor y Charlie Munger, unido a Berkshire Hathaway como vicepresidente, alter ego, y amigo. Warren Buffett es siempre el primero en reconocer la contribución que Charlie Munger ha hecho a Berkshire Hathaway.

Charles Munger es un apasionado de la historia económica. En 1994 Charlie Munger realizó un discurso en Universidad de California (USC Business School) en la graduación de los alumnos. El documento es excepcional por la cantidad de explicaciones sobre la filosofía de inversiones y la toma de decisiones de inversión que siguen él y Warren Buffett.

Bajo Buffett y Munger, Berkshire Hathaway se ha convertido en un gigante de la inversión que posee enteramente a un número de compañías acertadas que incluyen:

- Geico Corporation

- Nebraska Furniture Mart

- See’s Candy Shops

Buffet se ha convertido en una leyenda y se le nombra al nivel de su mentor, Benjamin Graham, primero en una lista estelar de inversores que incluye Peter Lynch, John Neff, y Philip Fisher.

Buffett y Mars se unen para comprar Wrigley

Warren Buffet realizó una gran compra al unirse a Mars. El 28 de abril de 2008, Warren Buffet anunció que se creará la compañía de dulces y chicles más grande de los EEUU. El costo de la compra fue de 23 mil millones de dólares. Esta compra le dará a Warren Buffet -a través de su compañía Berkshire Hathaway- el 10% en Wrigley que se volverá un subsidiario separado de la compañía Mars. Buffet se encontraba en una sequía de compras en los últimos años, pero, y aprovechando las irregularidades del mercado, se encuentra otra vez activo.

Peter Drucker (II) - Obras más influyentes

2009-12-31T13:23:00.001-04:30

1. The End of Economic Man (1939).

Este es el primer libro extenso de Drucker. Expone sus razones sobre las causas del fascismo y analiza las fallas de las instituciones establecidas. Aduce vigorosos razonamientos en pro de la necesidad de un nuevo orden social y económico.

"Recapacitando, lo único que hacía bien era observar fenómenos y preguntarme lo que significaban.

En 1933 ya sabía cómo terminaría Hitler, y entonces empecé mi primer libro, 'El fin del hombre económico', que no pudo ser publicado hasta 1939, porque ningún editor quería aceptar tan horribles visiones. Para mí estaba perfectamente claro que Hitler acabaría matando a los judíos y también estaba claro que terminaría firmando un tratado con Stalin".

2. The Future of Industrial Man (1942).

El autor investiga el tema ¿puede la libertad individual conservarse en una sociedad industrial?. El predominio de las grandes empresas, el poderío de los administradores, la automatización y los peligros del monopolio y del totalitarismo son temas importantes tratados en este libro. "En mi segundo libro, 'El futuro del hombre industrial' llegué a la conclusión, que el principio integrador de la sociedad moderna había pasado a ser la organización a gran escala. En este país, la empresa comercial fue la primera institución moderna que emergió. Decidí que necesitaba estar adentro, estudiar realmente una gran compañía desde adentro; como una organización humana, social, política, como un mecanismo integrador".

3. Concept of the Corporation (1946).

El autor da a conocer como por medio de la descentralización, la General Motors llega a ser una de las mayores corporaciones estadounidenses. Drucker dijo que la descentralización fue buena porque creó pequeños grupos donde la gente sentía que su contribución era importante.

El éxito de esta obra demostró que en esos años había un enorme interés en la gestión. Alfred Sloan Jr., su presidente (1923-1956), contaría también sus experiencias en la empresa que dirigió en su obra: "My years with General Motors" (1962).

4. The New Society (1950).

En este importante libro Drucker conjunta los temas que recorren sus dos primeros libros, The End of Economic Man y The Future of Industrial Man. Afina su impresión del nuevo orden mundial. Se extiende en el concepto de la gran empresa, como la institución social representativa. Presenta una imagen de la forma en que el mundo funcionará en los últimos decenios del siglo XX, imagen que se convirtió en realidad notable.

5. Practice of Management (1954).

Lo hizo para el común de la gente para que aprenda administrar, algo que en ese entonces sólo lo podía hacer una elite. A partir de entonces la Administración llegó a ser una verdadera disciplina y el libro la primera "biblia" en gestión.

Su análisis de la Administración, es una valiosa guía para los dirigentes de empresas que necesitan estudiar su propio rendimiento, diagnosticar sus propias fallas y mejorar su propia productividad, así como la de su compañía. Los ejemplos ilustrativos son tomados de compañías tales como Sears Roebuck & Co., General Motors, Ford, IBM, Chrysler y American Telephone & Telegraph. Esta obra también expone acerca de la "Administración por Objetivos", considerándose a Drucker como uno de los principales pioneros del concepto.

6. Landmarks of Tomorrow (1959).

En los primeros dos capítulos, Drucker describe normas del nuevo mundo, fruto de años recientes. A continuación expone las pruebas que habremos de vencer en educación, gobierno y economía política. El libro termina con observaciones de Drucker acerca de la realidad espiritual de la existencia humana.

7. Managing for Results (1964).

Fue el primer libro en explicar estrategia de negocios (business strategy). Drucker muestra como los negocios existentes tienen que enfocar oportunidades más bien que problemas para ser efectivos, por eso las oportunidades hacen crecer y desarrollar. "'Administración por resultados' fue el primer libro en tratar lo que ahora es llamado 'Estrategia de negocios'.

Es aún el libro más ampliamente usado en el tema. Cuando lo escribí, hace más de veinte años, mi título original era, de hecho, 'Estrategias de negocios', pero 'estrategia' en esos días no era un término de uso común. De veras, cuando mi editor y yo decidimos probar el título con conocidos ejecutivos, consultores, profesores de administración y libreros, fuimos recomendados duramente de abandonar ese término. 'Estrategia', nos dijeron una y otra vez, pertenece a los militares o tal vez a campañas políticas, pero no a negocios".

8. En The Effective Executive (1967).

Habla sobre la obligación del ejecutivo en ser eficiente, pero esa efectividad puede aprenderse, considerando que la efectividad es un conjunto de hábitos, es decir, una suma de acciones repetidas que terminan interiorizándose en la forma de ser del ejecutivo.

Para Drucker hay 5 prácticas y hábitos que deben ser aprendidos para llegar a ser un ejecutivo eficaz:

1° todo ejecutivo eficiente controla su tiempo,

2° todo ejecutivo eficaz dirige sus esfuerzos hacia resultados predeterminados,

3° el ejecutivo eficiente construye con fuerzas: las propias y las de sus superiores, colegas y subordinados y las de las circunstancias,

4° el ejecutivo eficaz enfoca unas pocas áreas mayores, por lo tanto, establece prioridades;

5° el ejecutivo eficiente toma efectivas decisiones, sabe que tiene que aplicar un sistema para ello.

9. The Age of Discontinuity (1969).

Se estudian esferas principales de discontinuidad:

a) la explosión de la nueva tecnología, cuyo fruto son nuevas industrias importantes,

b) el cambio de la economía internacional a la economía mundial,

c) una nueva realidad social y política de instituciones pluralistas y;

d) el nuevo universo de los conocimientos basado en la educación masiva.

Al señalar claramente los cambios que estamos viviendo, -como el rol del manager-, impresiona como analiza los cambios económicos, tecnológicos, políticos y culturales, parece que el libro hubiese sido escrito el año pasado y no más de 30 años. Habla de la privatización y del "trabajador del conocimiento" y de su impacto en la economía y la sociedad. Para que sirva de base para actuar, Drucker pregunta: ¿qué debemos hacer hoy para forjar el mañana?

10. Technology, Management and Society (1970).

Es una colección de ensayos que abarcan las tendencias tecnológicas del siglo XX, tales como: planeación a largo plazo, relaciones recíprocas entre la tecnología, la ciencia y la cultura; y las del administrador antiguo y del futuro.

11. Management: Tasks, Responsibilities, Practices (1974).

La Administración es un cuerpo organizado de conocimientos. "Este libro -dice Drucker- trata de equipar al administrador con el entendimiento, el pensamiento, el conocimiento y las habilidades para los trabajos de hoy y mañana". Drucker discute las herramientas y técnicas para una exitosa práctica de administración; "pues, conviene repetirlo, la administración eficaz de nuestras instituciones es la única opción frente a la tiranía de nuestra sociedad pluralista de instituciones y la meta, el motivo y el propósito de esta obra son preparar la acción eficaz de los gerentes actuales y futuros". Un verdadero clásico, obra de consulta esencial para el ejecutivo.

12. Managing in Turbulent Times (1980).

Este importante y oportuno libro concierne el futuro inmediato de negocios, sociedad y economía. Estamos -dice Drucker- entrando a una nueva era económica con nuevas tendencias, nuevos mercados, nuevas monedas, nuevos principios, nuevas tecnologías y nuevas instituciones. ¿Cómo los administradores y la Administración tratarán estas nuevas realidades?

El autor explica que esta obra está interesada con la acción más bien que con el entendimiento, con decisiones más bien que con el entendimiento, con decisiones más bien que con análisis. Trata con las necesarias estrategias para transformar los cambios rápidos en oportunidades, para cambiar la amenaza de cambio en acción productiva y rentable que contribuya positivamente a nuestra sociedad, la economía y al individuo.

13. Innovation and Entrepreneurship (1985).

El primer libro en presentar la innovación y el emprendimiento como disciplina determinada y sistemática que explica y analiza los retos y oportunidades de la nueva economía emprendedora de América. Es un excelente libro práctico que explica que los negocios establecidos, instituciones de servicio público y nuevos riesgos tienen que conocer, aprender y hacer para preparar y crear los negocios exitosos del mañana. "Escribí ese libro porque sentí que había llegado el momento de ponerse un poco más serio respecto de ese tema de lo que eran la mayoría de los trabajos y en parte también porque, bruscamente, la mayoría de las cosas que se leen y se oyen me dan la impresión, en base a mis 30 años de trabajo y experiencia, de ser malentendidos. El empresario -la persona con la personalidad emprendedora de George Gilder- existe, sí, hay gente así, pero rara vez triunfa. Por otra parte, individuos a los que Gilder nunca aceptaría como empresarios tienen a menudo muchísimo éxito".

14. Managing the Non-Profit Organization (1990).

Habla acerca del servicio y de las organizaciones sin fines de lucro (non-profit), sectores de nuestra sociedad en rápido crecimiento que crean una mayor necesidad para expertos para manejarlos efectivamente. Drucker da ejemplos y explicaciones acerca de la misión,

liderazgo, recursos, marketing, objetivos, desarrollo de la persona, toma de decisión y mucho más.

15. Post-Capitalist Society (1993).

La sociedad post capitalista es una sociedad del conocimiento. En un sistema capitalista, el capital es el recurso de producción crítico y está totalmente separado y hasta en oposición con el "trabajo". En esta sociedad donde nos estamos dirigiendo muy rápidamente, es el saber y no el capital el recurso clave. No puede ser comprado con dinero ni creado por capital de inversión. Explica con amplitud la economía emergente, la economía del conocimiento, su protagonista (el trabajador del conocimiento) y las implicancias para las organizaciones. Un incisivo análisis de la mayor transformación mundial que tiene lugar desde la edad del capitalismo a la sociedad del conocimiento.

Examina las influencias radicales en la sociedad, política y negocios ahora y en los próximos años.

16. Management Challenges for the 21st. Century (1999).

Habla sobre el automanagement, es decir, hace una serie de interrogantes como ¿cuáles son mis puntos fuertes?, ¿cómo me desempeño?, ¿soy lector o soy escucha?, ¿cómo aprendo?, ¿cuáles son mis valores?, ¿a dónde pertenezco?, ¿cómo puedo contribuir?, dándonos las repuestas en forma por demás sencilla y brillante. "Este no es un libro sobre predicciones. No es un libro sobre el futuro. Los desafíos y temas que aquí se tratan ya nos acompañan en todos los países desarrollados y en la mayoría de los emergentes (por ejemplo, Corea y Turquía). Ya se pueden identificar, discutir, analizar, y ya se pueden formular prescripciones para ellos. Ya algunas personas, en algún lugar, están trabajando sobre ellos".

17. The Essential Drucker (2001).

Peter Drucker es tal vez el más conocido autor sobre Administración y Economía. Su primer libro fue escrito en 1939 y desde entonces ha publicado tantos libros que la gente se pegunta ¿de dónde puedo empezar a leer a Drucker?, ¿cuáles de sus trabajos son esenciales?. La repuesta es The Essential Drucker, que contiene 26 capítulos tomados de sus varios trabajos publicados entre 1954 y 1999, ofreciendo en palabras de Drucker "un coherente y razonablemente comprensivo 'Introducción a la Administración' y da una visión general de mi trabajo de Administración".

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Fuentes:

- FLAHERTY, John. Peter Drucker. La esencia de la administración moderna. Ed. Prentice Hall. México 2001.

- STEIN, Guido. El Arte de Gobernar según Peter Drucker. Ed. Gestión 2000. Madrid, Esp. 1999.

Peter Drucker (I)

2009-12-31T13:09:00.001-04:30

Peter Drucker (1909-2005), nació en Viena el 19 de Noviembre de 1909, de nacionalidad norteamericana por adopción. Sus ancestros fueron impresores en Holanda; en alemán Drucker significa Impresor, y de allí deriva su apellido, es considerado el padre del Management.

Drucker es considerado el más acertado de los exponentes en temas de administración, sus ideas y modismos influenciaron el mundo corporativo desde los años 40. Drucker es el primer científico social que utilizó la expresión "post-modernidad". Peter Drucker es el pensador más influyente del mundo en el campo de la administración de empresas. La riqueza de sus pensamientos es producto de su personalidad.

Fue un colaborador asiduo de revistas como The Atlantic Monthly y fue columnista de The Wall Street Journal desde 1975 hasta 1995. Su primera labor como consultor fue en 1940. Desde entonces ha trabajado ampliamente en los Estados Unidos, Europa, America Latina y Asia, para grandes empresas, agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro.

Fue presidente honorario de la Peter F. Drucker foundation for Nonprofit Management. Después de enseñar en el Sarah Lawrence College de Nueva York desde 1939 hasta 1949, y en Bennington College de Vermont desde 1942 hasta 194 En 1971 fue nombrado profesor (clarke) de ciencias sociales y administración en la escuela de graduados en administración de la universidad de Claremont.

Trabajó como periodista en Alemania, mezclando su actividad con la política desde el año 1920 hasta la caída de la República del Weimar. Doctor Honoris Causa de varias Universidades de EEUU, Bélgica, Japón, España, Suiza y Reino Unido.

Entre los años 1975 y 1995 fue editorialista del Wall Street Journal, además colaborador de la Harvard Business Review.

Un hombre que reconoció que su perfil no es el de Economista, ni de ejecutivo, su mayor interés son las personas. En 1933 fue a Londres, trabajo en un Banco, y fue alumno de Maynard Keynes, anteriormente en Bonn fue discípulo de Joseph Schumpeter. "Tanto Keynes como Schumpeter tienen muchísimo que enseñarnos, pero más en la forma que debemos pensar económicamente, que en relación con sus teorías específicas, como tesis económica el Keynesismo fallo donde fue aplicado, Schumpeter nunca tuvo una política económica, si fue válido el concepto de que el desequilibrio es el estado normal de la salud de la Economía."

A los 31 años, empieza su vida como Consultor de Empresas Multinacionales en General Motors, es entonces que empieza a dar forma a la teoría del Management, tendencias de Gestión, la sociedad del conocimiento. "La mejor estructura no garantizará los resultados, ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía del fracaso", "No trates de innovar para el futuro, innova para el presente", son algunas de sus frases más divulgadas.

Considera que la práctica es base del management, esta disciplina atribuida a él, requiere de práctica para poder ser aplicada." Solo cuando una práctica está lo suficientemente madura, los académicos pueden realizar contribuciones de importancia, ya que, sin práctica el académico no puede producir contribución al Management.

Publicó libros y artículos, todos ellos hoy son obras a las que se acude para la consulta de conceptos innovadores. En sus obras prima tanto lo científico, como lo humano, lo económico, lo histórico, el arte y lo filosófico.

En la década del 40, durante 7 años fue profesor de Filosofía y Política en el Bennington College. Profesor de Management en la Universidad de New York para graduados de la escuela de Negocios en los años 50.

Al pensar, puso las verdades sobre una cuerda floja, haciendo las preguntas más obvias, correctas, que ayudan a pensar sin perjuicios, de visión pluridimensional y sintético, característica del autentico humanista.

Perdura su asesoramiento a Empresas y a la nueva generación de jóvenes. Reconoció que en estos tiempos las viejas generaciones aprenden de las nuevas, y el humanismo fue el pilar de su discurso. Nuestras ideas se han visto trastocadas en sus conceptos gracias a la innovadora forma de pensar y analizar los temas empresarios por parte de Drucker. Hombre con la virtud de leer entre líneas, sin embargo gracias a su rigor intelectual se lo diferencia en el grupo de pensadores futuristas, y su capacidad de interpretar el presente lo habilita para exponer sus conceptos. Las tendencias de los negocios en los últimos 50 años, han sido expuestas en sus obras, definiendo la sociedad del conocimiento como la base de la actual empresa y de la del futuro. Fue el primero en dar una definición clara de negocio.

Tema relacionado: Peter Drucker (II) - Obras más influyentes

Michael E. Porter

2009-12-31T12:38:00.000-04:30

Michael E. Porter, Ph.D., es el Profesor de la cátedra de Administración de Negocios C. Roland Christensen en la Escuela de Negocios de Harvard y una destacada autoridad en estrategia competitiva y en competitividad internacional.

Autor de 16 libros y más de 60 artículos. Su libro, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Estrategia Competitiva: Técnicas para analizar Industrias y Competidores), publicado en 1980, ha sido reeditado 53 veces y traducido a diecisiete idiomas. Su libro complementario del primero, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Ventaja Competitiva: Crear y Mantener un Desempeño Superior), publicado en 1985 ha sido reimpreso 32 veces. Su libro, On Competition (Acerca de la Competencia), publicado en 1998, incluye once articulos publicados en la revista Harvard Business Review, así como también dos artículos completamente nuevos: Clusters and Competition (Los conglomerados y la Competencia) y Competing Across Locations (La competencia entre Localidades). El artículo que en 1996 publicó en la revista Harvard Business Review titulado: What is Strategy? (Qué es la Estrategia?), ha sido la base para otros de sus libros sobre estrategia empresarial.

El libro que el profesor Porter publicó en 1990, The Competitive Advantage of Nations (La Ventaja Competitiva de las Naciones), desarrolló una nueva teoría que ha guiado la política económica en muchas partes del mundo, sobre como compiten las naciones, las provincias y las regiones y cuáles son las fuentes de su prosperidad económica. El profesor Porter ha publicado libros sobre la competitividad nacional de países como Nueva Zelanda, Canadá, Suecia y Suiza. Sus ideas han inspirado iniciativas sobre competitividad nacional en más de una docena de países y regiones tales como Cataluña, Escocia e Irlanda del Norte. Un artículo publicado en la revista Foreign Affairs, Fixing What Really Ails Japan (Reparando lo que realmente afectó al Japón), seguido por la publicación de su libro, Can Japan Compete? (Puede Japón Competir?), fueron un reto al mito creado alrededor de las causas del éxito competitivo del Japón y ofreció un nuevo punto de vista para el futuro.

El profesor Porter ha sido asesor sobre estrategia competitiva de destacadas empresas tales como AT&T, Credit Suisse, First Boston, DuPont, Edward Jones, Procter & Gamble, y Royal Dutch Shell. También ha sido miembro de las Juntas Directivas de Parametric Technology Corporation, R&B Falcon Corporation, y ThermoQuest Corporation. Ha sido consejero en estrategia en organizaciones comunitarias como el Brigham & Women's Hospital, el Instituto de Arte Contemporáneo, y de la cadena de televisión pública WGBH , entre otras.

Recientemente, Porter ha sido co-autor (con el Profesor Jeffrey Sachs y Klaus Schwab, Presidente del World Economic Forum), del Informe sobre Competitividad Global, una clasificación anual del grado de competitividad y crecimientos de los países analizados.

Las obras más destacadas del profr. Porter son las siguientes:

Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors - 1998 Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance - 1998

The Michael Porter Trilogy: Competitive Strategy, Competitive Advantage, the Competitive Advantage of Nations - 1998 Michael E. Porter on Competition - 1998

Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia - 1982

Henry Fayol

2009-12-31T12:22:00.000-04:30

(Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - París, 1925) Ingeniero y teórico de la administración de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860 y desempeño el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault.

En 1878, en el Congreso de París de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de la Exposición Universal, Fayol presentó un informe sobre la alteración y la combustión espontánea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagró a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 había alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry Fourchambault. Se jubiló en 1918.

Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su época. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado en la vida económica.

Frederick Winslow Taylor

2009-12-31T12:16:00.000-04:30

Ingeniero norteamericano que ideó la organización científica del trabajo, nacido en la ciudad de Germantown (Pennsylvania) en 1856 y muerto en Filadelfia en 1915. Procedente de una familia acomodada, Frederick Taylor abandonó sus estudios universitarios de Derecho por un problema en la vista y a partir de 1875 se dedicó a trabajar como obrero en una de las empresas industriales siderúrgicas de Filadelfia.

Su formación y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar enseguida a dirigir un taller de maquinaria, donde observó minuciosamente el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Y fue de esa observación práctica de donde Frederick Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo, descomponiéndolo en tareas simples, cronometrarlas estrictamente y exigir a los trabajadores la realización de las tareas necesarias en el tiempo justo.

Este análisis del trabajo permitía, además, organizar las tareas de tal manera que se redujeran al mínimo los tiempos muertos por desplazamientos del trabajador o por cambios de actividad o de herramientas; y establecer un salario a destajo (por pieza producida) en función del tiempo de producción estimado, salario que debía actuar como incentivo para la intensificación del ritmo de trabajo.La tradición quedaba así sustituida por la planificación en los talleres, pasando el control del trabajo de manos de los obreros a los directivos de la empresa y poniendo fin al forcejeo entre trabajadores y empresarios en cuanto a los estándares de productividad.

Taylor se hizo ingeniero asistiendo a cursos nocturnos y, tras luchar personalmente por imponer el nuevo método en su taller, pasó a trabajar de ingeniero jefe en una gran compañía siderúrgica de Pennsylvania (la Bethlehem Steel Company) de 1898 a 1901. Taylor se rodeó de un equipo con el que desarrolló sus métodos, completó sus innovaciones organizativas con descubrimientos puramente técnicos (como los aceros de corte rápido, en 1900) y publicó varios libros defendiendo la «organización científica del trabajo» (el principal fue Principios y métodos de gestión científica, 1911).

La organización científica del trabajo o taylorismo se expandió por los Estados Unidos desde finales del siglo XIX, auspiciada por los empresarios industriales, que veían en ella la posibilidad de acrecentar su control sobre el proceso de trabajo, al tiempo que elevaban la productividad y podían emplear a trabajadores no cualificados (inmigrantes no sindicados) en tareas manuales cada vez más simplificadas, mecánicas y repetitivas.

Análisis FODA (SWOT)

2009-12-30T23:09:00.005-04:30

La Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) o SWOT (por sus siglas en inglés: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) , la cual se refiere a un diagnóstico de los aspectos internos de una organización o proyecto, es decir, sus Fortalezas y Debilidades, y a los aspectos externos que incluyen las Oportunidades y Amenazas.

El análisis consta de cuatro pasos:

1) Análisis Externo (También conocido como Modelo de las cinco fuerzas de Porter)
2) Análisis Interno
3) Confección de la matriz FODA
4) Determinación de la estrategia a emplear

Su presentación es sencilla, y se basa en una Matriz en la cual se representa en cada uno de los cuadrantes los aspectos antes mencionados. A continuación se presenta tabla explicativa:

Análisis Interno

Los factores a considerar en la realización de dicho análisis están ligados a:

- Personas y Habilidades, incluyendo aquí la pericia del personal y el manejo de las relaciones con proveedores, entre otros aspectos en función del tipo de organización o proyecto.

- Recursos, precisando aspectos como Alianzas de Negocio, Cadena de Distribución, Plantas y Equipamiento, propiedad de Patentes, Tecnología y Ubicación Geográfica, entre otros.

- Ideas e Innovación, en cuanto a Productos y Servicios.

- Marketing, Liderazgo en Mercado y en Nichos, Marcas, Presencia Online, Reputación.

- Operaciones, Base de Clientes, Calidad de Productos y Servicios, Competencia Directa, Cuota del Mercado, Operaciones Internacionales, Posicionamiento en el Mercado.

- Finanzas, Costo, Estado Financiero, Precio Competitivo.

- Otros factores acordes con el tipo de organización o proyecto.

Análisis Externo

Con respecto a este análisis los factores a considerar son los siguientes:

- Medio Ambiente

- Leyes y Gobierno

- Financiamiento

- Mercado Internacional

- Mercado Interno

- Tecnología

- Competidores

- Proveedores

- Consumidores

- Y otros como: Cotización del Dólar, Fusiones de Competidores, Contacto en los mercados internacionales, Aranceles, Cambios climáticos, Penetración de Internet en los Consumidores, Proveedores de materia prima, Subsidios a rubros específicos.

Medición General

En una escala desde -10 hasta 10 (siendo -10 la mayor debilidad del factor interno o externo y 10 la mayor fortaleza de los mencionados factores) se ponderará cada uno de los factores antes mencionados, y en función a los resultados obtenidos se organizarán de la forma siguiente:

- En el cuadrante Fortalezas se colocarán todos los Factores Internos cuyo peso es mayor que 0.

- En el cuadrante Debilidades, los Factores Internos cuyo peso es menor a 0.

- En el cuadrante Oportunidades, los Factores Externos con peso mayor a 0, y en el de Amenazas los que tienen un peso menor a 0.

- Los Factores sin peso asignado NO se incluyen en ningún cuadrante.

La Planificación Estratégica

Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis FODA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

- ¿Cómo se puede explotar cada fuerza?

- ¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?

- ¿Cómo se puede detener cada debilidad?

- ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.

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Fuente:

- Chiavenato, I. Introducción a la teoría general de la administración. McGraw-Hill. 2006

Enlace Recomendado:

- INGHENIA (Análisis FODA en línea)

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